這個歷史故事給我們今天的企業(yè)管理工作帶來很多啟示，我們往往對企業(yè)中能夠力挽狂瀾，救企業(yè)于危難的“救火隊(duì)長”們非常器重。但是，雖然他們有功勞，可企業(yè)需要更多的應(yīng)該是能夠防微杜漸，善于把問題消弭與小處的人才。對于管理者本身，更要善于防患于未然，提前洞悉事物發(fā)展，發(fā)現(xiàn)小問題背后的大隱患，將其消弭與無形。因?yàn)?，很多看似很小的問題卻可能導(dǎo)**嚴(yán)重的后果，而任何一個大問題的起因都是很細(xì)小，不為人察覺，同時也是很好消除的，只是我們很少注意到，這種能力比起在企業(yè)面臨巨大危機(jī)時逆轉(zhuǎn)危局的能力還重要。因?yàn)?，與其救企業(yè)于危難，不如不令企業(yè)陷于危難。
1986年挑戰(zhàn)者號太空梭發(fā)生了爆炸，問題就是出在一個非常小的O型環(huán)零件上，發(fā)射前檢測時發(fā)現(xiàn)這個零件周圍的溫度和要求的溫度略有差異，但這并沒有引起重視，挑戰(zhàn)者號依然準(zhǔn)時發(fā)射，當(dāng)升空后73秒發(fā)生了爆炸。
1994年英特爾公司忽視了奔騰處理器中一個運(yùn)算90億次才會遇到1次的運(yùn)算錯誤，這個錯誤每個使用者每27000年才會遇到一次。但這個小錯誤卻使英特爾公司不僅失去了IBM這個大客戶，同時損失了幾千萬美元，更嚴(yán)重的是產(chǎn)生了消費(fèi)者的信任危機(jī)。為了扭轉(zhuǎn)這個錯誤帶來的不良影響所付出的代價更是巨大。
工廠中一個小的零件出現(xiàn)問題沒有及時更換導(dǎo)致整臺機(jī)器癱瘓，繼而影響整條生產(chǎn)線的事情經(jīng)常發(fā)生；現(xiàn)在汽車廠商頻頻召回大量問題汽車，其實(shí)問題都很小，如果當(dāng)初能夠仔細(xì)檢查一下，就可以避免幾千萬，甚至幾億元的損失；一個商品包裝盒上個別位置顏色模糊或漏印、錯印等，本是很小的問題，卻可能使顧客聯(lián)想到該產(chǎn)品有質(zhì)量問題或低等品的印象。
麥當(dāng)勞有一任執(zhí)行官就只著眼大處，卻忽視了很多重要的小問題——其只顧快速在全球擴(kuò)張、開店，卻忽視了店面環(huán)境的整潔與服務(wù)人員的服務(wù)質(zhì)量等細(xì)節(jié)問題，使麥當(dāng)勞顧客的滿意度一度降到食品行業(yè)的最后一名，品牌價值也由最高時全球排名第七而一落千丈，更使銷售大幅下滑，并被迫關(guān)閉了多家門店。最后新執(zhí)行官接任后，將這些看似細(xì)小的問題全部解決掉，麥當(dāng)勞就又恢復(fù)了生機(jī)，重又成為了快餐界的霸主。
我們中國人多有英雄主義情結(jié)，且歷來如此。在中國古代，一任賢能的官員把當(dāng)?shù)刂卫淼穆凡皇斑z，夜不閉戶，卻也只是圓滿地做到卸任，而其卸任后，當(dāng)?shù)亻_始大亂，新任官員被罷免，當(dāng)出現(xiàn)了繼任者，扭轉(zhuǎn)危局，使當(dāng)?shù)卦佻F(xiàn)升平景象的時候，則會被朝廷認(rèn)為是大才，繼而提拔重用。其實(shí)，那些善于致太平的人其功績與能力遠(yuǎn)超過善于治亂的人。在今天，我們很多企業(yè)管理者也都很推崇甚至效仿那些做“大事”的人，殊不知，那些終日風(fēng)平浪靜，沒有大事發(fā)生的企業(yè)，管理者看似在做小事，卻能使企業(yè)健康發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)者才是無為而治的高手，他們不是沒能力處理大事，而是他們把大問題都解決在了發(fā)生之前。
