企業(yè)發(fā)展上了一定臺階后，民營企業(yè)也開始注重自身形象建設(shè)了。一來是為了開發(fā)大客戶，大客戶的評價體系比較綜合，除了產(chǎn)品性價比和關(guān)系運作之外，他們的層級把關(guān)制，會對供應商的整體素質(zhì)和表現(xiàn)提出相對完整的要求。二來呢，則是競爭對手的壓力。工業(yè)行業(yè)中，國外巨頭林立，國內(nèi)對手紛紛崛起，給規(guī)模不大、特色不強的民營企業(yè)，構(gòu)成了艱巨的挑戰(zhàn)壓力，想回避都沒有機會了。
于是，不少民企也解囊出資，從VI、畫冊、企業(yè)宣傳片、產(chǎn)品手冊、展會形象、網(wǎng)站等品牌傳播手段開始，一點一滴地打造自己的品牌形象。這是好事，企業(yè)重視傳播的作用，要比死死地掛牢在灰色的關(guān)系營銷上好多了，也要比只圖快賣、少賺的薄利多銷有前途多了。
可還是出現(xiàn)問題了，剛開始做品牌形象的時候，客戶和自己員工都會眼前一亮，感知評價也會提升不少，但隨著競爭對手的效仿，以及競爭戰(zhàn)的縱深開展，發(fā)現(xiàn)這些當初的漂亮工具，并沒有起到多少實質(zhì)性的市場開發(fā)和客戶成交方面的作用。有些民企開始對品牌傳播懈怠了，一本畫冊用三年、一個網(wǎng)站內(nèi)容長期不更新等現(xiàn)象屢見不鮮。
品牌傳播的落腳地應該是營銷目標的達成，即使品牌定位這樣的戰(zhàn)略層面，也應該以公司整體營銷戰(zhàn)略為核心。而現(xiàn)在大多數(shù)民企在做品牌傳播工具的時候，都是請一些專業(yè)的設(shè)計類公司，他們在單個工具策劃和呈現(xiàn)上也許沒有多大問題，但又有誰能花心思、搞得懂一個工業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略和營銷計劃呢？一件件漂亮的衣服和首飾，戴在不恰當?shù)牡胤?，或者組合凌亂，反倒是降低了主人的品味感和形象力。更何況，所有品牌傳播工具都是市場投入，沒有明顯的營銷績效，那么這些投入就只能算是自我包裝了，對目標客戶和競爭力就沒什么影響力了！
3、當初無所不能的小組織管理，規(guī)模變大之后的“長頸鹿”現(xiàn)象
民企的優(yōu)勢在船小好調(diào)頭。小組織好呀，幾個關(guān)鍵人員天天見面，一同打拼過來的感情和信任，再大的事情幾個人碰下頭就能解決。領(lǐng)導團隊精干，人員配合默契，工作激情四射，下面的中層和員工都會有樣學樣。民營企業(yè)就是靠著這樣的戰(zhàn)略機動性，戰(zhàn)勝了優(yōu)越龐大的國企、不服水土的洋品牌的。
然而在規(guī)模變大之后，這些曾經(jīng)驕傲的特長，仿佛一夜之間就消失了?？偨?jīng)理變成董事長了，手下的兄弟想見他還得跟秘書約時間。創(chuàng)業(yè)團隊變成利益既得體，新來的職業(yè)經(jīng)理人團隊感覺只是替他們賣命的高級智囊。老板創(chuàng)業(yè)期間，身先士卒，洞察市場，身兼超級銷售員和一線管理人員，市場的微妙變化都逃不過他們的眼睛。如今離開一線之后，搖身一變?yōu)楦呒壒芾砣藛T，自身的長處丟了，而短處卻一天天在放大。缺少大組織管理經(jīng)驗是次要的，沒有平等待人的胸懷、以己度人的人才觀、不善于激發(fā)普通人的閃光點，才是從小組織老板轉(zhuǎn)型為中等規(guī)模企業(yè)總經(jīng)理的關(guān)隘。
大權(quán)在握的總經(jīng)理，保留著當初事必躬親的工作熱情，但組織架構(gòu)的復雜性，又超越他的個人能力。
表面上，中高層管理人員，按照公司既定的戰(zhàn)略規(guī)劃、有條不紊地開展工作，但每次公司管理會議都會發(fā)出新的指令，致使戰(zhàn)略計劃經(jīng)常性、多方向的急轉(zhuǎn)彎改變。就像有些人評價百度一樣，這么大的企業(yè)其實只有李彥宏一個管理決策者，在組織對決的競爭環(huán)境中，想保持企業(yè)領(lǐng)先難上加難。稍微重大的事情，都要歸總到一個大腦，然后再分散到執(zhí)行部門照辦，不僅延誤了時機，還會造成大量的錯誤決策。就像長頸鹿一樣，腳濕了一個星期，它的大腦才知道！
4、巨大的經(jīng)營壓力，導致的營銷強迫癥
民營企業(yè)成長之后，若是在沿海大城市還好的，但要在內(nèi)地中小城市，他們就會成為當?shù)氐漠a(chǎn)業(yè)英雄。各種政府部門都會開出誘人的條件，鼓勵他們擴大規(guī)模、爭取再上產(chǎn)業(yè)新臺階，加上自己的擴張夢的促使，一些企業(yè)不顧一切地患上了“大頭癥”：規(guī)模大了，成本降低了，影響了變大了，公司利潤就會更大。
這種只看正面、不顧負面的狂熱式擴張，已經(jīng)不是能用多元化戰(zhàn)略能夠涵蓋了，產(chǎn)業(yè)范圍隨機應變、產(chǎn)品線五花八門、各類分公司遍地開花，一片繁榮似錦的場面感染了老板自己以及跟隨著。當擴張耗盡了多年積攢的利潤，而新產(chǎn)業(yè)尚處于戰(zhàn)略性虧損狀態(tài)的時候，公司就已經(jīng)陷入到極大的風險之中。由于資源的限制和新產(chǎn)業(yè)的拖累，當初的戰(zhàn)略靈活性和打擊兇狠度，都大打折扣，遇到強力競爭只能采取忍讓策略。
戰(zhàn)略忍讓，導致了營銷策略的保守性和套現(xiàn)的瘋狂性。只要能賣的出去，價格一讓再讓，承諾一輪比一輪高，而花代價得到的現(xiàn)金卻很快被消耗殆盡。營銷被綁架了，所謂的戰(zhàn)略部署和策略應對，都必須讓位于廉價銷售，而新產(chǎn)業(yè)的夢想就此擱淺。營銷強迫癥，是戰(zhàn)略失效的典型癥狀。
那么，這四個典型的營銷戰(zhàn)略病癥，又有什么切中要害的治療方案呢？敬請關(guān)注本人陸續(xù)推出的民企贏利模式方面的系列文章。下期，本人將重點講述民企二次創(chuàng)業(yè)的五種戰(zhàn)略選擇。
