編者按：項目主管會保持團隊成員的生產(chǎn)力并使之專注于項目目標(biāo)，同時在執(zhí)行過程中節(jié)約時間和金錢。
即使你使用了各種方法來確保項目估算的準(zhǔn)確性，你仍然有可能將成本預(yù)算降低30%，進度預(yù)算縮短50%。這是如何做到的呢？關(guān)注那些能夠影響每天項目進展的“不可見”開銷：領(lǐng)導(dǎo)力。位于美國印第安納州卡斯?fàn)栴D市的Beohringer
Mannheim公司的管理層首先學(xué)習(xí)到了這一點。
這家公司曾嘗試推出一種復(fù)雜的醫(yī)療診斷系統(tǒng)產(chǎn)品，目的是提供居家血糖水平監(jiān)控。此項目初始估計需要3年的開發(fā)時間和1600萬美元的預(yù)算。如果Boehringer
Mannheim公司想要停止由強生公司的一項“跳躍性”產(chǎn)品One
Touch血糖儀所引起的異常迅速的市場份額流失，他們可沒有36個月的時間。當(dāng)硝煙散盡時，這個項目的完成只用了18個月和不到1200萬美元。在將產(chǎn)品推向市場之后，公司迅速奪回流失的市場份額并且持續(xù)鞏固了市場地位。此項成功的秘密在于公司強調(diào)的領(lǐng)導(dǎo)力。
加強項目力量
Boehringer Mannheim公司采用了一系列的領(lǐng)導(dǎo)力方法來幫助開發(fā)其創(chuàng)新性的居家血糖監(jiān)控系統(tǒng)。
創(chuàng)立一個共同的愿景和目標(biāo)并清楚地傳達出去。管理層知道公司不可能長期承受市場份額的流失。為了重獲競爭優(yōu)勢，公司需要盡快得到一個更先進的新產(chǎn)品，這樣，從項目起始只有18個月的時間。公司員工被告知：此項目對公司的未來生死攸關(guān)。
這項“昨天就需要”的需求被傳達給所有被認(rèn)定有特殊技能和聲望的潛在項目參與者。團隊成員得到建議指出個人和職業(yè)承諾的可能水準(zhǔn)將是他們從未經(jīng)歷過的，如果不能專注地投入進來，他們就不用考慮自己了。如果潛在地團隊成員退出將不會帶來任何負(fù)面效應(yīng)。
對目標(biāo)的良好溝通造就了一個由超過200名見多識廣的忠實專業(yè)人員組成的團隊，他們專注于在創(chuàng)紀(jì)錄的時間內(nèi)將一個出色的醫(yī)療診斷產(chǎn)品引入消費市場。
明確角色與職責(zé)。借助工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）作為框架，項目成員對各自的工作包同初步的職責(zé)分配矩陣有了總體的認(rèn)識。更為重要的是，每位成員都被鼓勵去置疑工作定義直到他們完全滿意管理目標(biāo)在技術(shù)上清晰明確，并且在實現(xiàn)時間及成本期望上達成共識。
良好定義的工作包完成指標(biāo)提供了簡單的監(jiān)控手段以確認(rèn)達成管理和績效預(yù)期。這種工作分配的決策方法使項目團隊可以仔細(xì)評估和考慮由工作內(nèi)容和技能不匹配所造成的潛在影響（對時間和成本估計的準(zhǔn)確性）。另外，工作包的一致性和專業(yè)性有助于獲得團隊成員的認(rèn)同和全心全意發(fā)自內(nèi)心的承諾。
接下來，管理層擴展單個成員的授權(quán)，包括與技能相匹配的權(quán)威。在工作進展度量和問題分析上，管理層借用了“沒有消息就是好消息”哲學(xué)的自由度與靈活性。只有對共同期望的重大破壞時才需要向更高的管理層做正式匯報，其中包括那些糾正措施的建議。
識別關(guān)鍵接口。在一份詳細(xì)的輸入/輸出流程圖和工作包級別的WBS的幫助下，項目成員可以確定他們自己特定的工作職責(zé)的時效性在多大程度上與其他工作包相關(guān)聯(lián)。使用關(guān)鍵路徑法（CPM），公認(rèn)的前導(dǎo)關(guān)系決定了項目時間和工作包的最重要的線性關(guān)系（路徑或鏈）。
為了評估風(fēng)險并考慮單個工作包耗時不確定性和資源可用性的影響，項目團隊采用了計劃評審技術(shù)和蒙特卡羅模擬法。他們分析時間關(guān)聯(lián)接口的圖譜來評估“路徑聚合”的潛在影響，作為這些變數(shù)的一項衍生物，同時，將結(jié)果通知給領(lǐng)導(dǎo)。
適時傳遞合適的信息。由于現(xiàn)代技術(shù)驅(qū)動的信息處理環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)團隊通常會很快地獲取項目信息。實際上，信息過載成為了今天的項目決策者所面臨的最大問題：太多的信息太快地傳播并經(jīng)常彼此沖突。
