戴爾·卡內(nèi)基機(jī)構(gòu)首席執(zhí)行官斯圖爾特·萊文和執(zhí)行副總裁邁克·克羅姆在《新世紀(jì)領(lǐng)導(dǎo)人》中寫(xiě)到：“千萬(wàn)不要忘了‘過(guò)錯(cuò)’有兩項(xiàng)基本的事實(shí)：第一，我們?nèi)巳硕挤稿e(cuò)；第二，我們?nèi)巳硕急容^樂(lè)于指出他人的錯(cuò)誤，對(duì)于別人給我們的指正卻都是恨之入骨的。”
依據(jù)萊文和克羅姆的告誡，在面對(duì)下屬錯(cuò)誤的問(wèn)題上，我們可以提出這樣三個(gè)基本原則：
第一，要允許下屬犯錯(cuò)誤；
第二，要寬容下屬的錯(cuò)誤；
第三要清楚什么錯(cuò)誤是不允許的。
犯錯(cuò)誤并不可怕，可怕的是我們不敢面對(duì)錯(cuò)誤，不知道如何應(yīng)對(duì)錯(cuò)誤，不知道如何改正錯(cuò)誤。做為影樓管理者怎么面對(duì)犯錯(cuò)誤的員工呢？以下幾點(diǎn)一起來(lái)學(xué)習(xí)下。
首先，要允許下屬犯錯(cuò)誤
人人都會(huì)犯錯(cuò)，包括我們自己。如果你說(shuō)你不會(huì)犯錯(cuò)，那么你就不會(huì)是一個(gè)好職員。正如管理大師彼得·德魯克曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“從來(lái)沒(méi)有犯過(guò)錯(cuò)誤，也從來(lái)沒(méi)有過(guò)失……這種人絕不可以信任，他或者是一個(gè)弄虛作假者，或者只做穩(wěn)妥可靠的瑣事。”
實(shí)際上，在我們的周?chē)_實(shí)存在許多這樣的人，他們“不求有功，但求無(wú)過(guò)”，有了問(wèn)題要么隱瞞不說(shuō)，要么把責(zé)任推給別人，在他們身上已經(jīng)沒(méi)有了一點(diǎn)點(diǎn)的進(jìn)取精神和責(zé)任意識(shí)。但是，這一切也許與你的領(lǐng)導(dǎo)方式有關(guān)。
關(guān)于這個(gè)問(wèn)題，曾經(jīng)編寫(xiě)和制作了很多令人難忘的商業(yè)培訓(xùn)影片的約翰·克里斯說(shuō)過(guò)一段非常深刻的話：“在不容許犯錯(cuò)誤的組織里，你會(huì)看到兩類(lèi)適得其反的行為。首先，因?yàn)殄e(cuò)誤是‘不好的’，所以如果犯錯(cuò)誤的是高層的人，那么從這些錯(cuò)誤反饋回來(lái)的信息必須要被忽視或者被選擇性地重新解釋?zhuān)@樣高層的那些人才能假裝沒(méi)有錯(cuò)誤發(fā)生。因此，這些錯(cuò)誤不會(huì)得到糾正。其次，如果犯錯(cuò)誤的是組織下層的人，那么這些錯(cuò)誤就會(huì)被掩蓋。”
約翰·克里斯的話對(duì)我們很有啟發(fā)，也反映了現(xiàn)實(shí)中存在的一些問(wèn)題。如果我們過(guò)多地強(qiáng)調(diào)“錯(cuò)誤”的消極性，特別是作為“一把手”“老板”容不得下屬犯錯(cuò)誤，那么從高層、中層到基層，大家就會(huì)“合起伙”來(lái)去掩蓋一些問(wèn)題。尤其是在國(guó)企，這種現(xiàn)象還是很普遍的，有的人是為了自己任期內(nèi)有一個(gè)良好的業(yè)績(jī)，有的人是為了不受到來(lái)自上面的責(zé)罰，出了事情，大事化小，小事化了。甚至發(fā)生了危害企業(yè)財(cái)產(chǎn)和員工生命的事故，也存在隱瞞不報(bào)或虛假上報(bào)的現(xiàn)象。
是否敢于面對(duì)自身的錯(cuò)誤，這對(duì)一個(gè)人和一個(gè)組織來(lái)說(shuō)是“心理健康”的標(biāo)志。就像歷史上的蔡桓侯，諱疾忌醫(yī)，最終卻丟掉了自己的生命。如果我們不能面對(duì)自己的錯(cuò)誤，錯(cuò)誤就會(huì)一直存在下去，甚至?xí)l(fā)更大的錯(cuò)誤，這對(duì)一個(gè)企業(yè)的生存和發(fā)展是十分可怕的。
其次，要寬容下屬的錯(cuò)誤
既然允許下屬犯錯(cuò)，那么，我們就要寬容下屬的錯(cuò)誤，幫助下屬?gòu)淖约旱腻e(cuò)誤中吸取有益的成分，使“錯(cuò)誤”成為一種有益于未來(lái)收益的投資，而不是成本。
有一個(gè)關(guān)于小沃森的故事流傳很廣，是說(shuō)IBM有個(gè)人犯了一個(gè)錯(cuò)誤，造成了1000萬(wàn)美元的損失，他對(duì)老板小沃森說(shuō)：“我是不是該卷鋪蓋了？”小沃森說(shuō)：“你瘋啦？我們剛剛為你交了1000萬(wàn)美元的學(xué)費(fèi)，你想我們會(huì)讓這么一大筆資產(chǎn)從公司流失掉嗎？”
如果小沃森因?yàn)檫@個(gè)人造成了1000萬(wàn)美元的損失而辭退他，那么這個(gè)1000萬(wàn)美元就成為企業(yè)的成本，而且是沒(méi)有任何收益的成本。但是小沃森沒(méi)有這樣做，他希望這個(gè)人能夠從失敗中吸取教訓(xùn)，為企業(yè)贏取更大的收益。
有位美國(guó)記者問(wèn)稻盛和夫，為什么京都半導(dǎo)體會(huì)如此成功。稻盛和夫回答她說(shuō)：“因?yàn)槲覀儚膩?lái)不因?yàn)槭《幜P員工。”如果“一個(gè)員工在某項(xiàng)計(jì)劃中遭遇失敗，我們還是會(huì)立刻給他另一項(xiàng)任務(wù)……雖然前一個(gè)計(jì)劃失敗了，但是那個(gè)員工還是從中學(xué)到不少，并可以憑借過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)再向前邁進(jìn)。”
