善于“修路”是執(zhí)行力文化的體現
當然，所謂的通路，通常情況下是不需要明示的，至少不一定需要口頭的明確交代，而是在主管的日常管理中慢慢修就的。有的是耳濡目染所形成的習慣，有的則見于組織的制度和流程，甚至有些通路是由企業(yè)文化所決定的，企業(yè)文化本身就“規(guī)定”了若干解決問題的模式和習慣。
例如，一個平時善于分析問題的主管，在遇到問題的時候，也都經常引導下屬分析問題，并且對一些表面的問題進行深入的“同源映射”和因果歸納分析，找出問題存在的根源，然后從根本上解決問題。這樣，當下屬遇到問題的時候，也會自然而然地習慣于分析問題。
流程設計是組織的一個基本問題，流程所規(guī)范的就是解決問題的途徑。平時把通過流程把途徑規(guī)劃好了，就會省去很多平時“指路”的麻煩。只有領導把日常的工作路徑用流程規(guī)劃好了，才能騰出更多的時間來處理一些意外事件或考慮管理改進。
企業(yè)文化的本質是價值觀和由此決定的習俗、習慣，企業(yè)文化所規(guī)定的路徑可以說是員工日常行為的“默認路徑”。例如：企業(yè)文化倡導創(chuàng)新，下屬在開展工作的時候會敢于創(chuàng)新和承擔責任；企業(yè)文化倡導保守(有的企業(yè)就是拿犯錯誤的多寡來進行評價績效)，員工在平時的工作中就會“寧推不攔”，因為“攔”的職責越多，犯錯誤的機會就越大。
作為主管，平時的路修好了，關鍵時候才能一聲令下，指哪打哪。為什么說主管就是培訓師，其實強調的就是主管的“修路”功能。如果平時不“出資”“修路”，做不到未雨綢繆，關鍵時候就只能臨時抱佛腳，結果可想而知，往往車到山前卻沒有路，反而抱怨下屬不是“羅文”。
尤其對于管理難題的解決和管理改進過程，通路顯得尤為重要。因為管理的改進往往牽扯原先思維習慣和行動習慣乃至心態(tài)的改變；尤其當這種改變是被動進行的時候，如果不為其提供恰當的通路(包括心理通路)，下屬更會無所適從甚至變相抵觸。
例如在推行績效考核的過程中，如果在設定考核指標的時候讓被考核者感覺到這是對他的約束，這樣的考核往往很難起到好的效果。這個時候，我們一定要將部門和人員的目標明確并統(tǒng)一起來，讓被考核者確實感覺到所要達成的目標是建立在完成一項項考核指標的基礎之上。有了這樣的通路，才有利于考核的推行和保證考核的效果。
“利益前提”也是一種為管理修路的辦法。有些公司在推行流程再造的時候，由于此項活動具有一定的效果滯后性，我們就在活動進行當中設計了若干“前提”的獎懲作為心理通路。實際當后來工作效率真的提高，新的習慣真的養(yǎng)成，并且自身也從中受益的時候，大家才發(fā)現原先的設計是正確的?？扇绻敃r沒有設計這一利益通路，肯定會碰到更大的阻力。
善于“修路”也是執(zhí)行力文化的體現，如果我們的工作僅僅停留在目標和要求的層面，“我們要嚴格的按ISO9000體系的要求執(zhí)行，我們一定要保證產品質量，從今天開始，我們一定要嚴格地執(zhí)行各種標準”等等，如果領導僅僅停留于此，不去“修路”，所謂的執(zhí)行力就是空談。
