3. 挑戰(zhàn)假設
良好的聆聽者會試著了解并挑戰(zhàn)每個對話背后的假設。在我升大學那一年的暑假，對這點有了深刻的領悟。當時我有機會跟我最好的朋友到棒球公園打發(fā)時間。我朋友剛在小聯盟羅切斯特紅翼隊找到工作，之后又加入巴爾的摩金鶯隊的小聯盟球隊。換句話說我有機會近距離觀察紅翼隊經理韋弗（Earl Wea ver）工作，他后來升職到金鷹隊，為該隊創(chuàng)造了傳奇佳績：包括15場連勝、四次大聯盟總冠軍和一次世界大賽冠軍。韋弗被認為火爆易怒，但也是公認的棒球天才。在18歲的我眼中，他實在是個令人害怕的人物——他是我見過最刻薄粗俗的人。
韋弗并不會傾聽；他似乎永遠處于憤怒狀態(tài)，只會吼叫。如果年輕球員犯了錯，韋弗會把他叫到一旁要求解釋。“跑者已經往三壘跑了，你為何還把球傳到二壘?”他會等著聽球員的解釋，但目的只是為了要殘忍的拆穿，通常他會用最鄙俗的字眼和最大的音量吼出來。
但有時韋弗會突然停止；他會從球員的解釋中聽到能讓他停下來重新思考的蛛絲馬跡。“我曾看過那家伙好幾次大轉彎，但最后回到壘包。我想如果球能夠快速傳到二壘，就有機會封殺他。”韋弗知道球員所描述的動作是錯的。但盡管他刁鉆難搞，他還是能夠從中吸收到能暫時推翻他理論的信息。此時囂張的韋弗變成了聆聽者。
韋弗的自傳名為《學無止盡藝無涯》(It’s What You Learn After You Know It All That Counts)。這個充滿禪意的哲學可能與大家印象中的韋弗相沖突。但這書名卻讓我十分難忘，因為它完美描述了良好傾聽的一個重要基石：要從一段對話中獲取所需，我們必須準備好挑戰(zhàn)長久以來為人所尊重的假設。
許多主管在當傾聽者的路上跌跌撞撞，因為他們從沒想到松懈自己的假設，開放心胸接受更多能從他人對話中找出的可能性。我們發(fā)現，只要帶著尊敬對方的態(tài)度展開對話，提升對話成果的可能性就更高。但許多主管卻必須經歷更深一層的心態(tài)轉換——改為接受對話中的模棱兩可，并努力發(fā)掘“我們必須從這次對話中學到什么才能讓自己變得更聰明。”許多優(yōu)秀的主管，就算是向來尊敬自己同事的極少數，也會不自覺的扮演無所不知的角色，對于會破壞他們信仰的任何信息都一概不接受。
當然這樣的傾向是人的天性2 。因此主管們要費點心力才能放下自己原本的假設，重新檢驗，打破原本的思考，換另一個視角來重新評估自己已知、未知、和最重要的，不能知的事物。
美國教育部長鄧肯（Arne Duncan）就是這樣的傾聽者。他認為如果身邊有個性很強、會挑戰(zhàn)他想法、質疑他推理的人，他的傾聽技巧就會進步。在會議上，他確保每個人都發(fā)言，不準任何人保持沉默或自滿。鄧肯向我解釋，身為領導，他試著向同事闡明他們的目標不是建立共同的觀點或共同的想法，而是共同的行動，他希望團隊成員只要與他意見相左，都能挺身而出當面跟他說。
我發(fā)現鄧肯用的技巧在特定情況下極為有用：他會故意改變一個事實或假設，以觀察他的團隊如何改變處理問題的方式。這個技巧可協助所有***高管退一步重新整理自己的思緒。例如在討論會中，你可能會問：“我們現在假設客戶正以10%的速度流失，如果流失率提高到20%，情況會變得如何?我們的戰(zhàn)略會有何改變? 如果是50%呢?”一旦大家了解到討論已經來到假設層面，大家可以毫無風險的挑戰(zhàn)任何假設，創(chuàng)意就會源源不絕的涌現。
在一家準備擴大合并活動的企業(yè)里，主管之間的討論證明了上述技巧的效果。該公司手邊有許多現金，也不乏投資機會，但其合并能力明顯生疏了不少（公司已經好一段時間沒有并購了）。在與合并團隊及業(yè)務開發(fā)主管開會時，我問他們“我知道這聽起來可能很令人震驚，但假設你們這個團隊完全不存在。我們需要為這家公司打造什么樣的合并職能? 我們需要哪些技能與戰(zhàn)略?”
這個問題一開始引起了一陣騷動。你必須尊重這種操作可能對他人激起的情緒。不過這樣的實驗做法引起了一連串討論，最后產生優(yōu)良的結果，包括增聘新團隊成員，新成員可以提供集團在完成下一年度若干數十億元合并案所必需的新技能。
在我職業(yè)生涯中，我發(fā)現相較于一般人或不良聽眾，好的傾聽者更能夠根據完善的判斷做出更好的決策，因而成為更優(yōu)秀的領導。只要我們能尊重談話的對象，保持安靜讓他們暢所欲言，并開放心胸接納一些可能破壞我們信念的事實，我們每一個人都可以開發(fā)這個重要的技巧。
作者簡介：Bernard Ferrari曾任職于麥肯錫洛杉磯分公司與紐約分公司，擔任***董事；目前是Ferrari Consultancy的董事長。本文節(jié)錄自他即將上市的新書Power Listening: Mastering the Most Critical Business Skill of All (Penguin, March 2012)。
