無論是操作一個(gè)產(chǎn)品還是管理一片區(qū)域，甚至只是組建一個(gè)最基本的社區(qū)工作小組，如何招聘到優(yōu)秀的合適的人才一直是管理者最頭痛的問題。筆者在產(chǎn)品操作過程的實(shí)踐和觀察中發(fā)現(xiàn)，在營銷模式?jīng)]有偏離產(chǎn)品特質(zhì)時(shí)，是否優(yōu)秀的營銷團(tuán)隊(duì)往往決定了產(chǎn)品的發(fā)展前途。一次知名企業(yè)召開全國營銷會(huì)議時(shí)，許多經(jīng)銷商和區(qū)域經(jīng)理互相交流最多的問題之一就是：招聘難，組建一個(gè)優(yōu)秀的銷售隊(duì)伍尤其難。
其實(shí)創(chuàng)建一個(gè)優(yōu)秀的銷售團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵不是市場上有沒有足夠的人才供我們挑選，而在于管理者有沒有一個(gè)正確的組織隊(duì)伍的觀念。無論是經(jīng)驗(yàn)論、學(xué)歷論、形象論者的管理者，都希望團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)都是精英分子，拿來過來都能獨(dú)擋一面。這種出發(fā)點(diǎn)當(dāng)然是在情理之中，無論誰都希望自己的下屬個(gè)個(gè)生龍活虎，銷售成績你追我趕，這樣業(yè)績就會(huì)蒸蒸日上。但是，無論多么優(yōu)秀的企業(yè)或多么優(yōu)秀的企業(yè)家，誰都沒有這么樣的銷售團(tuán)隊(duì)。這不僅是不可能的，也是沒必要的。就象我們的手指，我們沒必要五個(gè)一般長，即使一般長了，反而會(huì)不如現(xiàn)在方便和靈活了。這個(gè)道理也許不難理解，團(tuán)隊(duì)建設(shè)也要講究相輔相成互相配合。
問題就出在一個(gè)團(tuán)隊(duì)如何組建才能達(dá)到相輔相成的效果呢？
我們就拿一個(gè)最基本的9人銷售團(tuán)隊(duì)為例來分析如何利用12321法則組建一個(gè)優(yōu)秀的保健品銷售團(tuán)隊(duì)。簡單說12321就是：一個(gè)領(lǐng)頭人，兩個(gè)精英，三個(gè)中流，兩個(gè)培養(yǎng)，一個(gè)機(jī)動(dòng)。
“1”——這個(gè)一是必不可少的，就是一個(gè)領(lǐng)頭人。一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)首先是一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)，沒有一個(gè)合格的團(tuán)隊(duì)管理者，是不可能有良好業(yè)績和發(fā)展前途的。管理學(xué)界有一個(gè)著名的管理寓言就是：一頭獅子帶領(lǐng)一群羊能夠打敗一頭羊領(lǐng)導(dǎo)的一群獅子。這個(gè)道理人人都明白，可是在挑選這個(gè)領(lǐng)頭人的時(shí)候，不同的管理者對(duì)其要求就千差萬別，這就是有些經(jīng)銷商和企業(yè)在兩年內(nèi)更換5、6個(gè)項(xiàng)目操盤者的原因。其實(shí)對(duì)一個(gè)銷售實(shí)戰(zhàn)管理者來說，最基本的素質(zhì)就是：了解產(chǎn)品銷售具體操作的過程。最重要的素質(zhì)就是：做言起行的執(zhí)行力。針對(duì)不同崗位的附加素質(zhì)大概如下：最基礎(chǔ)的社區(qū)銷售工作主管要能夠身體力行，起早貪黑：多個(gè)小隊(duì)伍的區(qū)域經(jīng)理要具有一定的日常工作激勵(lì)技巧培訓(xùn)能力；企業(yè)銷售總監(jiān)銷售經(jīng)理則還要具備一定的市場統(tǒng)籌策劃能力；產(chǎn)品招商銷售經(jīng)理則要具有對(duì)營銷模式的條理分析和指導(dǎo)能力。許多企業(yè)主和經(jīng)銷商喜歡聘用有業(yè)內(nèi)知名企業(yè)經(jīng)歷的管理者，這無可厚非，但決不能脫離企業(yè)產(chǎn)品營銷模式的異同。因?yàn)椴煌臓I銷模式?jīng)Q定了其基礎(chǔ)素質(zhì)，即對(duì)銷售具體操作過程的認(rèn)識(shí)。
“2”——就是兩個(gè)精英，這是團(tuán)隊(duì)業(yè)績的保證?；旧弦粋€(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的業(yè)績分配遵循二八原理，即20%的精英產(chǎn)生80%的業(yè)績。銷售工作精英分子往往具有共同的特點(diǎn)，那就是積極主動(dòng)，善于尋找方法的人。這一點(diǎn)和經(jīng)驗(yàn)基本上沒有太大的關(guān)系。許多企業(yè)招聘精英分子比較強(qiáng)調(diào)經(jīng)驗(yàn)的重要性，這是一個(gè)很大的誤區(qū)。對(duì)于最一線銷售隊(duì)伍而言，領(lǐng)頭人本身可能就是一個(gè)銷售精英。如上面提到的社區(qū)主管和招商經(jīng)理。這兩個(gè)崗位一定程度上就是一個(gè)具有管理和銷售雙重功能的職位。就如我國政府職能設(shè)置中的基層組織領(lǐng)導(dǎo)村委會(huì)主任（村長）一職，他們是村子的領(lǐng)導(dǎo)，往往也是村中的致富能手。管理者往往希望所有的一線銷售人員個(gè)個(gè)都是業(yè)務(wù)高手，其實(shí)大可不必。如果個(gè)個(gè)都是精英，首先是他們會(huì)互相比拼出現(xiàn)更多拆臺(tái)現(xiàn)象。另外，在員工獎(jiǎng)勵(lì)和提拔上難以公正，造成人心浮動(dòng)。過大的內(nèi)部競爭壓力也會(huì)迫使一部分人離開，結(jié)果還是只能留下一兩個(gè)精英分子。
“3”——三個(gè)中流。這個(gè)中流可不是中流砥柱，而是業(yè)績和能力等各方面表現(xiàn)平平者。管理者往往容易忽視這些員工，認(rèn)為他們存在沒有太大的重要性。其實(shí)這些員工的力量絕不容忽視。這些員工可能都是一些經(jīng)驗(yàn)豐富的員工，但他們由于目標(biāo)不明確或缺少正確的激勵(lì)，沒有充分的發(fā)揮出自己的特長，但偶爾能夠解決一些棘手問題出現(xiàn)業(yè)績反彈。中流人員在業(yè)績上獲得企業(yè)重視的機(jī)會(huì)的弱化，使他們借助其他方式獲得重視，如更多的后勤工作，積極向管理者反映員工思想動(dòng)態(tài)和積極參加企業(yè)組織的各種文化活動(dòng)等。在即得利益上，企業(yè)所得雖不明顯，但企業(yè)若要長期發(fā)展，他們的總體貢獻(xiàn)是精英分子所無法達(dá)到的。這些人因?yàn)楸黄髽I(yè)注視不足，員工橫向發(fā)展力量得以加強(qiáng)，任何正負(fù)面情緒往往會(huì)因?yàn)樗麄冊(cè)阡N售團(tuán)隊(duì)和企業(yè)內(nèi)迅速蔓延。業(yè)績的突破在精英，穩(wěn)定的發(fā)展在中流。
