如何**地學(xué)習(xí)貝索斯？你真的理解透貝索斯了嗎？
貝索斯這個(gè)人相當(dāng)了不起，他是一個(gè)持續(xù)性的、非連續(xù)性的、創(chuàng)新性的創(chuàng)業(yè)者。
他顛覆了書店。
亞馬遜做書店之前，美國*大的書店是巴諾，占了8%～12%的市場(chǎng)份額。
當(dāng)年，亞馬遜只有幾千萬美元的時(shí)候，巴諾融了2億美元來做自己的線上書店，并且有自己的渠道，有自己的倉儲(chǔ)、配送。然而，即便是在這樣的情況下，***仍然被亞馬遜給顛覆掉了。
他顛覆了超市。
當(dāng)完成對(duì)書品類的顛覆以后，亞馬遜開始做零售，對(duì)手變成零售商***沃爾瑪。沃爾瑪家族長期是全世界的首富，被認(rèn)為是不可戰(zhàn)勝的，但現(xiàn)在，這場(chǎng)戰(zhàn)役已經(jīng)完成了，亞馬遜的市值超過了美國前10大零售店的市值總和。
他顛覆了計(jì)算能力市場(chǎng)。
傳統(tǒng)上，計(jì)算機(jī)運(yùn)算能力由IBM、惠普等公司承擔(dān)，但讓所有人沒有想到的是，亞馬遜作為一個(gè)電商，并沒有技術(shù)基因的這樣一個(gè)企業(yè)，居然進(jìn)入到云計(jì)算的行業(yè)。現(xiàn)在，Oracle、IBM、SAP、惠普、DELL等這些我們心目當(dāng)中鼎鼎大名的傳統(tǒng)計(jì)算公司巨頭市值加起來，總和都不如亞馬遜。
2017年3月，貝索斯超過巴菲特，成為世界第二富翁；2017年7月27日，身價(jià)至902億美元，成為當(dāng)日世界首富；2017年10月28日，身價(jià)至938億美元，再成世界首富。
為什么亞馬遜的貝索斯能一次又一次地顛覆？而且，不是一年，而是二十年；不是一件事情，而是N件事情都做到了，為什么？他有什么獨(dú)特的思維方式？
彼得·蒂爾在《從0到1》說過一句話：每當(dāng)我面試應(yīng)聘者時(shí)，都會(huì)問這樣一個(gè)問題：在什么重要問題上，你與其他人有不同看法？好的回答是這種模式：大多數(shù)人相信X，但事實(shí)卻是X的對(duì)立面。
同樣，貝索斯也表達(dá)過類似套路的觀點(diǎn)：我相信，如果你要?jiǎng)?chuàng)新，你必須愿意長時(shí)間被誤解。你必須采取一個(gè)非共識(shí)但正確的觀點(diǎn)，才能打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這也是我想剖析貝索斯思維的核心：非共識(shí)。
貝索斯在什么重要問題上與其他人有不同看法？我提出了三個(gè)基石假設(shè)。
一、自由現(xiàn)金流
能力圈：長線思維
現(xiàn)金和利潤哪個(gè)更重要？
先來看一個(gè)現(xiàn)象，亞馬遜與阿里都做到了5000億美元市值。在2017年第三季度，阿里巴巴的利潤是26億美元，亞馬遜的利潤卻只有2.56億美元。
但在資本市場(chǎng)，亞馬遜的PE值（注：主流企業(yè)估值的模型是PE值，就是你的股價(jià)除以每股凈利潤）高達(dá)296倍，換句話說，資本市場(chǎng)上把亞馬遜300年以后賺的錢，全給他了。
貝索斯是不是個(gè)騙子？他靠說故事把市值吹到了5000億美元？不是。
因?yàn)榇蠖鄶?shù)人對(duì)公司估值的模式是利潤×倍數(shù)，但貝索斯從1997年開始，采用的公司估值模型是：企業(yè)的價(jià)值，等于企業(yè)在生命周期內(nèi)（長期）可以創(chuàng)造的自由現(xiàn)金流的折現(xiàn)值總和。
很少有人用這樣的估值方式，我發(fā)現(xiàn)巴菲特相信的也是這個(gè)方式。
絕大多數(shù)人重視利潤，但貝索斯重視的是自由現(xiàn)金流。貝索斯說，公司的估值不是按利潤來算的，而是按照自由現(xiàn)金流×倍數(shù)。
為什么是自由現(xiàn)金流？自由現(xiàn)金流是什么？是一個(gè)企業(yè)在滿足了運(yùn)營成本和維護(hù)性資本開支之后，可以自由分配的錢。
貝索斯認(rèn)為，財(cái)務(wù)報(bào)表上的數(shù)字利潤不是公司的核心能力，一個(gè)公司的核心能力是自由現(xiàn)金流，你有多少錢能夠支付到對(duì)未來的投資上去，這才是決定公司價(jià)值的*核心指標(biāo)。
亞馬遜就是一個(gè)典型：當(dāng)利潤和自由現(xiàn)金流相悖的時(shí)候，完全不顧忌財(cái)務(wù)報(bào)表上的利潤，而是把它投入到未來，即Prime、FBA、倉儲(chǔ)貨運(yùn)、AWS云等重大基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，并*終徹底甩開行業(yè)第二名，形成長期壟斷。
從2010年到2013年，亞馬遜云計(jì)算業(yè)務(wù)年資本投入從1.5億美元增長到15億美元，年復(fù)合增長率超過200%。
貝索斯認(rèn)為，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)利潤率的熱愛是亞馬遜的機(jī)會(huì)。因?yàn)閷?duì)手會(huì)受制于此，和這些公司競(jìng)爭(zhēng)“如同用熱刀切黃油”。
雖然在2014年之前的18年里，亞馬遜的凈利潤一直維持在0左右，但是亞馬遜的經(jīng)營性現(xiàn)金流一直都非常健康。
在美國企業(yè)史上，***個(gè)宣稱自己不關(guān)注利潤，只關(guān)注現(xiàn)金流的是美國電信大亨約翰·馬龍（John Malone），而貝索斯是***個(gè)把這種策略運(yùn)用到電商上的企業(yè)家。巧合的是，過去10年***率***高的Netflix，也是持同樣的理念。
Netflix的創(chuàng)始人說，一個(gè)公司賬上的現(xiàn)金越多，說明這個(gè)公司的創(chuàng)新動(dòng)力越不足。
華爾街的游戲規(guī)則是注重短期利潤，每個(gè)季度都要給股東發(fā)報(bào)表，而且可怕的是，每個(gè)季度的收入和利潤都必須增加，更可怕的是，增加的比例要超過分析師認(rèn)為你增加的比例。但是，Netflix跟亞馬遜，卻是以長線思維犧牲利潤獲取增長，打破了原有的游戲規(guī)則。
這就是貝索斯與眾不同的經(jīng)營觀：所有只能產(chǎn)生短期利潤的項(xiàng)目都不重要，無論現(xiàn)在賺多少錢；能夠產(chǎn)生長期現(xiàn)金流的項(xiàng)目才是重要的，無論現(xiàn)在虧多少錢！
堅(jiān)持長期現(xiàn)金流，而不是短期利潤，這背后體現(xiàn)了一種什么思維？這就是貝索斯的能力圈（核心能力的邊界）：長線思維驅(qū)動(dòng)的戰(zhàn)略能力。他反對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中心論，稱：不要管競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在做什么，他們又不給你錢。
事實(shí)也的確如此，如果貝索斯整天盯著Ebay，他不可能做出AWS云服務(wù)；如果貝索斯整天琢磨沃爾瑪，他不可能做出Echo智能音箱。
他反對(duì)股市中心論，稱：如果這個(gè)月的股票漲了30%，你并沒有聰明了30%；如果這個(gè)月的股票跌了30%，你也其實(shí)沒有愚蠢30%。
為什么一定要堅(jiān)持長線思維？貝索斯的觀點(diǎn)是這樣的：如果你在做每一件事時(shí)，把眼光放到未來3年，和你同臺(tái)競(jìng)技的人很多；但是如果你的目光能放到未來7年，那么可以和你競(jìng)爭(zhēng)的就很少了，因?yàn)楹苌儆泄驹敢庾瞿敲撮L遠(yuǎn)的打算。
二、客戶至上
方法論：逆向工作法
貝索斯說，我經(jīng)常被問到：“未來十年，會(huì)有什么樣的變化？”但我很少被問到：“未來十年，什么是不變的？”我認(rèn)為第二個(gè)問題比***個(gè)問題更重要，因?yàn)槟阈枰獙⒛愕膽?zhàn)略建立在不變的事物上。
把所有資源All in在不變的事物上，這是多么令人激動(dòng)的原則。
那么，貝索斯所謂的那個(gè)不變的東西是什么呢？
瞬息萬變的零售業(yè)當(dāng)中，非常非常普通的三件事情：***，無限選擇；第二，*低價(jià)格；第三，快速配送。
貝索斯說，即便再過十年也不會(huì)有客戶跳出來說：“哎，貝索斯，I love you，I love亞馬遜，但是我就希望你那價(jià)格再貴一點(diǎn)，我希望你的配送慢一點(diǎn)。”而且，貝索斯認(rèn)為，世界上有兩種公司，一種是盡可能地說服客戶支付一個(gè)高的利潤；另一種是拼命把價(jià)格降到*低，把利潤都讓給消費(fèi)者的公司。我覺得這兩種公司都能非常成功，不過我們堅(jiān)定地選擇做后邊這一種。
他是怎么做的？布斯德·斯通在《一網(wǎng)打盡》中這樣描述道：亞馬遜AWS業(yè)務(wù)在長期沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況下，主動(dòng)降價(jià)51次。貝索斯說他不想重復(fù)“史蒂夫·喬布斯的錯(cuò)誤”——將iPhone定價(jià)過高，從而使智能手機(jī)成為吸引大規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)的眾矢之的。
再來看看，以上普通的三件事情背后的核心是什么？客戶體驗(yàn)。
全世界*以客戶為中心的公司，這就是亞馬遜的文化。幾乎每一個(gè)公司都會(huì)說這句話，但只有貝索斯把這句話上升到了比宗教信仰還要嚴(yán)格的地步，并且真正執(zhí)行。
★案例：亞馬遜會(huì)員服務(wù)（Prime）
2005年，一名亞馬遜中層員工提出以收99美元年費(fèi)的方式，為用戶提供兩天內(nèi)配送服務(wù)Prime。以當(dāng)時(shí)的物流水平看，從華爾街到公司高管都覺得這一定是瘋了。貝索斯力排眾議將這個(gè)項(xiàng)目堅(jiān)持下來。
當(dāng)時(shí)，*反對(duì)的人是他的CFO，這個(gè)CFO非常有戰(zhàn)斗力，是貝索斯的戰(zhàn)友，但在這個(gè)項(xiàng)目上，那個(gè)CFO說，免費(fèi)送貨不是什么創(chuàng)舉，只是讓我們未來的資產(chǎn)負(fù)債表再一次出問題。有一次開會(huì)，他甚至讓提供這個(gè)建議的人降職。
目前，Prime**會(huì)員數(shù)已經(jīng)超過9000萬，按照每人每年99美元的會(huì)費(fèi)計(jì)算，這筆收入將近90億美元，但迄今為止這個(gè)項(xiàng)目還是虧損的，亞馬遜在Prime權(quán)益上的投入遠(yuǎn)超過這個(gè)數(shù)字。
但回頭看，99美元年費(fèi)刺激了會(huì)員充分利用Prime價(jià)值的心理，下了更多的訂單，大量顧客因?yàn)檫@個(gè)服務(wù)成為亞馬遜的擁躉。
這被認(rèn)為是亞馬遜歷史上*劃算的買賣之一。
貝索斯是用什么樣的方法來執(zhí)行客戶至上原則的呢？
一般而言，有兩種創(chuàng)新的驅(qū)動(dòng)方式：***種，技能導(dǎo)向型；第二種，逆向工作法。
技能導(dǎo)向型的代表是蘋果，喬布斯說：“我就是有能力，我就是能耐大，我就是有美學(xué)，我做出來的東西大家愿意買。”
但貝索斯說，我沒有喬布斯這個(gè)能力，并不是因?yàn)槲矣辛耸裁茨芰?，讓消費(fèi)者一定來買，而是我一定要從消費(fèi)者角度出發(fā)，看消費(fèi)者需要什么東西，反過來說，我要做出消費(fèi)者需要的東西出來。
也就是說，它鍛煉了一個(gè)什么能力呢？一定要從消費(fèi)者的需求出發(fā)，來touch到消費(fèi)者的需求是什么，這就是逆向工作法。
三、Dayone
***性原理：反熵增
貝索斯發(fā)明了兩個(gè)詞，Dayone和Daytwo。Dayone：創(chuàng)業(yè)起步的狀態(tài)；Daytwo：功成名就的狀態(tài)。
Dayone和Daytwo哪個(gè)更重要？
各位如果不撒謊的話，一定會(huì)覺得是Daytwo，我們做事情當(dāng)然是為了功成名就啊，我創(chuàng)業(yè)，就是夢(mèng)想著敲鐘那一天啊。但貝索斯很奇怪，他說，你的終點(diǎn)一點(diǎn)兒也不重要，你的起點(diǎn)才重要。
Dayone心態(tài)的公司，是正要開始發(fā)揮潛力的公司；Daytwo心態(tài)的公司，則是停滯的公司，它們?cè)谑袌?chǎng)上會(huì)越來越不重要，然后逐漸衰敗滅亡。所以，公司必須永遠(yuǎn)保持在Dayone的狀態(tài)。
為了提醒自己，貝索斯把工作的大樓命名為Dayone，整個(gè)公司沒有豪華裝修，辦公桌是用門板拼起來的，或者做成門板的樣子。
事實(shí)上，Dayone、Daytwo背后的實(shí)質(zhì)是什么？
Dayone：創(chuàng)新者的窘境（破局點(diǎn)）。
Daytwo：行將進(jìn)入創(chuàng)新者的窘境的在位企業(yè)（極限點(diǎn)）。
你的極限點(diǎn)就是你的失速點(diǎn)。幾乎每一個(gè)人看到的都是希望自己達(dá)到人生**，但貝索斯卻認(rèn)為，你達(dá)到人生**的那一天，就是你要倒霉的那一天，所以我永遠(yuǎn)要在這兒。
如何保持Dayone的活力？尤其在一個(gè)大的組織里，那個(gè)抓手是什么？
事實(shí)上，從Dayone起步向Daytwo的趨勢(shì)，像時(shí)間一樣不可逆，這背后的力量是什么？
熵增定律，即任何一個(gè)封閉系統(tǒng)，不斷消耗能量，釋放出無法被回收的能量。熵就是不斷被損耗而不能繼續(xù)做功的能量。而且，熵持續(xù)增加的趨勢(shì)是不可逆的。從有序到無序的趨勢(shì)是不可逆的。
對(duì)此，王東岳說，任何組織隨著時(shí)間的推移，一定會(huì)變得渙散化、官僚化、失效化并*終走向死亡，這中間*大的力量就是因?yàn)榻M織的熵增。
與之類似，德魯克也認(rèn)為，管理要做的只有一件事情，就是如何對(duì)抗熵增。在這個(gè)過程中，企業(yè)生命力才能增加，而不是默默走向死亡。
對(duì)于這一點(diǎn)，貝索斯在1998年致股東信中就明確提出：我們一定要反抗熵增，但大多數(shù)的研究者把這句話給忽略掉了。
事實(shí)上，反熵增思維才是貝索斯管理這個(gè)龐大組織的***性原理。
具體怎么做？有三條：
1.抵制形式主義
隨著公司越來越大，*常見的表現(xiàn)就是形式主義，你不再關(guān)注結(jié)果，而只是確保流程正確。但亞馬遜卻是一個(gè)特別討厭流程的大公司，事實(shí)上，一個(gè)公司陷入Daytwo狀態(tài)的標(biāo)志就是流程限制了你的操作。
2.小團(tuán)隊(duì)
亞馬遜有24萬員工，但大多數(shù)團(tuán)隊(duì)都非常小，*知名的就是“兩個(gè)比薩團(tuán)隊(duì)”，布拉德·斯通在《一網(wǎng)打盡》里寫道：整個(gè)公司都要按照“兩個(gè)比薩團(tuán)隊(duì)”的模式進(jìn)行重組。員工們要組成不多于10個(gè)人的獨(dú)立團(tuán)隊(duì)——尤其是加夜班時(shí)，小組的規(guī)?？梢孕〉接脙蓚€(gè)比薩就可以充饑。
3.開放系統(tǒng)
貝索斯有一個(gè)反熵增的大殺器：將亞馬遜內(nèi)部功能性業(yè)務(wù)，都轉(zhuǎn)化成了對(duì)外服務(wù)化的業(yè)務(wù)。
當(dāng)把某一個(gè)服務(wù)外部化以后，它就會(huì)面臨真實(shí)的競(jìng)爭(zhēng)，它必須了解用戶的需求，因?yàn)閬嗰R遜只是它一個(gè)天使用戶，***就變成了AWS這樣的情況，完全對(duì)外界服務(wù)了。在早期，AWS只是為了避免技術(shù)官僚化，內(nèi)部使用，但后來完全變成對(duì)外商業(yè)服務(wù)，使用量甚至超過了內(nèi)部使用量。
★案例：第三方賣家平臺(tái)（Marketplace）
亞馬遜一開始只是賣自己的東西，但后來它開放給第三方，而且，貝索斯還把比價(jià)工具開放給所有消費(fèi)者。
這個(gè)業(yè)務(wù)很顯然會(huì)傷害亞馬遜的利益，遭到了無數(shù)人的反對(duì)。比如你要買一本書，你可能會(huì)搜到一個(gè)二手書*便宜，那個(gè)書商就會(huì)不高興；別人賣的東西，比亞馬遜自己賣的便宜，那這個(gè)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人就不高興。
貝索斯說，那又怎么樣？我就是要用外部倒逼，我能做到我的價(jià)格是全場(chǎng)*便宜的。
***再強(qiáng)調(diào)一下，究竟該如何正確地學(xué)習(xí)貝索斯？
我們是沒有辦法學(xué)習(xí)他的創(chuàng)業(yè)故事的，因?yàn)槟莻€(gè)時(shí)空沒了，但他的思維方式可以打開我們的邊界，各位有沒有touch到這個(gè)味道？
芒格說，商界有一個(gè)古老的格言：找到一個(gè)簡單的基本的道理，非常嚴(yán)格地按照這個(gè)道理行事。
希望今天的你，找到它，橫亙一生。
