任正非曾經(jīng)說過，華為公司發(fā)展到今天，他自己并沒有做過什么實(shí)質(zhì)性的貢獻(xiàn)，如果一定要說有什么貢獻(xiàn)的話，就是華為在分錢的問題上沒犯大的錯(cuò)誤?？梢?，如何科學(xué)分錢，對一個(gè)企業(yè)的重要性。
如何分錢，是老板*頭疼的事情。任正非曾經(jīng)說過，華為公司發(fā)展到今天，他自己沒做什么實(shí)質(zhì)性的貢獻(xiàn)，如果一定要說有什么貢獻(xiàn)的話，就是華為在分錢的問題上他沒有犯大的錯(cuò)誤?？梢?，如何分錢，對一個(gè)企業(yè)的重要性。
華為基于人性的多變性和業(yè)務(wù)場景的多樣性，在長期的實(shí)踐過程中，建立了一套完善的“多元化激勵(lì)機(jī)制”，實(shí)現(xiàn)了***激勵(lì)和持續(xù)激勵(lì)。
華為的薪酬策略
薪酬策略是企業(yè)薪酬制度的基本方向和原則。華為的薪酬策略有以下幾個(gè)：
1.*****：是指華為的薪酬水平要比市場上同等崗位高50%。
2.局部**：不同的發(fā)展階段，企業(yè)的薪酬策略是不一樣的。早期的時(shí)候，因?yàn)槿A為資金實(shí)力不夠雄厚，只能采取局部**的薪酬策略。
3.核心崗位**：在華為公司有三個(gè)核心的崗位，分別是產(chǎn)品經(jīng)理、國家代表/省級總經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理。這三個(gè)崗位是華為重點(diǎn)激勵(lì)、重點(diǎn)培養(yǎng)的對象，并且會培養(yǎng)30個(gè)儲備干部，以備優(yōu)勝劣汰。
4.剛性慢于彈性：就是漲工資的時(shí)候，優(yōu)先漲彈性工資，因?yàn)槊吭鹿潭ǖ墓べY一旦漲了就很難降下來。因此，華為會優(yōu)先發(fā)專項(xiàng)獎(jiǎng)或者年終獎(jiǎng)等彈性工資部分。
5.知本優(yōu)于資本：就是勞動所得高于資本所得。就像我們前面提過的，在華為，員工的勞動所得與資本所得的比例是3:1。其中勞動所得包括工資、獎(jiǎng)金、福利等等的所有收益，資本所得就是華為員工投了錢所得到的分紅。
薪酬激勵(lì)的主要類型
華為是多元化的激勵(lì)機(jī)制，所以它的薪酬激勵(lì)分為不同的類型：
1.即時(shí)激勵(lì)：華為的主管可以給員工發(fā)放榮譽(yù)券，榮譽(yù)券相當(dāng)于一種內(nèi)部貨幣，可以在華為內(nèi)部超市購買商品。它的“面值”并不大，更多代表的是榮譽(yù)。榮譽(yù)券發(fā)放給哪些人，什么時(shí)候發(fā)放，全權(quán)由主管決定，所以能夠形成對員工的即時(shí)激勵(lì)。這是一套員工行為的塑造系統(tǒng)，任何值得鼓勵(lì)的員工行為都可以通過即時(shí)的榮譽(yù)券的發(fā)放進(jìn)行肯定和認(rèn)可。
2.短期激勵(lì)：短期激勵(lì)機(jī)制主要對應(yīng)的是工資管理機(jī)制，主要是每個(gè)月發(fā)放的固定底薪部分。華為有比較完善的寬帶薪酬檔級表，它主要解決了員工基本報(bào)酬的問題。
3.專項(xiàng)獎(jiǎng)：專項(xiàng)獎(jiǎng)主要是針對戰(zhàn)略貢獻(xiàn)或者一些關(guān)鍵的任務(wù)項(xiàng)來設(shè)定的，解決戰(zhàn)略貢獻(xiàn)的問題。
4.中期激勵(lì)機(jī)制：是指獎(jiǎng)金的管理機(jī)制，它通過設(shè)定公司的獎(jiǎng)金池，然后根據(jù)部門績效分解到各部門的獎(jiǎng)金包，*后再分解到個(gè)人。大河有水小河才能滿，公司整體盈利，部門才有獎(jiǎng)金，確保了團(tuán)隊(duì)協(xié)作、團(tuán)隊(duì)奮斗。中期激勵(lì)機(jī)制主要解決員工獎(jiǎng)勤罰懶的問題。
5.股權(quán)激勵(lì)：華為的虛擬飽和配股和TUP期權(quán)的激勵(lì)機(jī)制解決的主要是為誰打工的問題，奮斗者分享剩余價(jià)值實(shí)現(xiàn)合伙人的企業(yè)文化。
在華為，一個(gè)員工的基本薪酬來源包括：基本工資、崗位工資、績效獎(jiǎng)勵(lì)、特殊補(bǔ)貼、專項(xiàng)獎(jiǎng)、分紅。其中，基本工資和崗位工資是按季度發(fā)送，其他的都是彈性工資。
總薪酬包和加薪包如何確定
1.總的薪酬包的確定
首先看一下，華為總的薪酬包是如何來確定的。
華為將銷售額的15%設(shè)定為公司總薪酬成本的控制基線，它能夠很好地控制人員規(guī)模、人均效益以及加薪空間。
2.加薪包
在人員編制不變的情況下，如果銷售額增加，大家的加薪空間就會比較大。所以，每年的加薪包是在總薪酬包的預(yù)算約束下，在考慮了人員編制和人均效益的情況下進(jìn)行確定的。比如，總的加薪包=預(yù)算銷售額×15%的基線值-上一年的薪酬包-新增的編制薪酬包。
3.加薪包的部門分配
總的加薪包出來之后，又如何分配到各個(gè)部門呢？這就要根據(jù)公司的加薪包和人員平均薪酬占比、人均效益系數(shù)等參數(shù)來分配到每個(gè)部門。部門則會根據(jù)這個(gè)加薪包的大小，并結(jié)合員工的績效，決定給哪些人加薪以及加薪的額度等。
固定底薪的確定和調(diào)整
華為每個(gè)月的固定底薪是如何確定和調(diào)整的呢？華為確定底薪的總體原則是定崗定級以級定薪，人崗匹配、易崗易薪。
其中，固定底薪部分是根據(jù)員工的能力和責(zé)任，基于崗位價(jià)值的薪酬檔級表來確定的。在這個(gè)薪酬的檔級表中，每個(gè)員工都有他相應(yīng)的職級。它不像一些企業(yè)會因人而設(shè)薪酬，調(diào)整也沒有規(guī)則。
社會上有很多獵頭公司要挖華為員工的時(shí)候，都要事先了解他在華為的職級。你是18級還是20級，只要告訴這個(gè)級別，基本上就知道，你在華為的工資水平和資歷水平。
所以，華為的這個(gè)薪酬檔級表，讓全公司在一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)下面進(jìn)行薪酬水平的確定，并且可以實(shí)現(xiàn)部門之間的橫向、縱向的流動。
薪酬調(diào)整機(jī)制
針對固定底薪，易崗易薪，能升能降的原則，華為還有一個(gè)薪酬的調(diào)整機(jī)制。當(dāng)崗位發(fā)生變動時(shí)，要實(shí)現(xiàn)薪酬的變動，有這樣幾種情況：
**，崗位變動對應(yīng)職級上升時(shí)，要根據(jù)新的職級對應(yīng)關(guān)系來重新套崗入級。但是，華為并不會在易崗的同時(shí)即作出相應(yīng)的薪酬調(diào)整，而是設(shè)計(jì)了一個(gè)考察期。尤其是針對干部晉升，會保留有90天的考察期，合格之后才會調(diào)整工資。
第二，在績效非常**的情況下，員工也有調(diào)整的機(jī)會，公司會在AT會議上對員工加薪進(jìn)行定期審視。
我們知道，很多公司都有年度加薪的慣例，這不是一個(gè)好的機(jī)制，因?yàn)樗械拿芏紩性诩有降臅r(shí)點(diǎn)爆發(fā)。為什么呢？
因?yàn)閱T工在這個(gè)時(shí)間之前就產(chǎn)生了預(yù)期，一旦預(yù)期沒有達(dá)到，就會導(dǎo)致員工和公司的對立。由于公司不愿意面對這種壓力，為了利益的平衡，*終會做成大鍋飯的薪酬調(diào)整機(jī)制，每個(gè)人每年都加一點(diǎn)，比如每年加5-8%，*后導(dǎo)致員工薪酬的差距無法拉開。
但是，華為公司不會在某個(gè)時(shí)間點(diǎn)上統(tǒng)一加薪，而是采取了不定時(shí)的加薪措施，在每個(gè)季度都會提供加薪的機(jī)會。而對于一些**的員工來說，一年可能獲得數(shù)次加薪機(jī)會。這在其它每年定期加薪的企業(yè)是不可能的，這就為什么很多企業(yè)無法吸引和留住**的新員工，因?yàn)樾聠T工入職薪水起點(diǎn)低，每年定期加薪，收入增長太慢。
第三，在任職資格調(diào)整之后，員工也可以獲得加薪。在華為，每一個(gè)任職資格都跟薪酬檔級表有著相對應(yīng)的關(guān)系，通過任職資格的評定，從三級**到五級**，這個(gè)時(shí)候就會觸發(fā)加薪機(jī)制。
第四，普調(diào)。華為會根據(jù)公司的經(jīng)營情況，參考外部的市場薪酬水平，會進(jìn)行無差別或有差別化的普遍調(diào)整薪酬。
好的利益分配機(jī)制才是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力。薪酬制度的完善與否，對人才團(tuán)隊(duì)乃至整體業(yè)績都有直接影響。希望今天的文章對您有所啟發(fā)。
