一個(gè)孩子摔倒了可以自己爬起來(lái)，一個(gè)巨人摔倒了卻很難再起來(lái)。2008年，美國(guó)突然爆發(fā)了金融危機(jī)。隨著美國(guó)第四大投資公司、百年企業(yè)雷曼兄弟的轟然倒閉，危機(jī)沖擊波迅速蔓延開(kāi)來(lái)。這一年，星巴克開(kāi)始一場(chǎng)自我救贖的變革運(yùn)動(dòng)。準(zhǔn)確說(shuō)，提前半年就悄然行動(dòng)了。星巴克很幸運(yùn)地躲過(guò)了一場(chǎng)劫難。與其說(shuō)這得益于其創(chuàng)始人霍華德•舒爾茨的敏銳，不如說(shuō)這一切都是因?yàn)?ldquo;愛(ài)”——這也是其著作《一路向前》第一部分的標(biāo)題。這本自傳描述了這場(chǎng)變革的過(guò)程細(xì)節(jié)，對(duì)于當(dāng)下中國(guó)企業(yè)的變革轉(zhuǎn)型非常具有啟發(fā)與警示意義。
向傳統(tǒng)致敬：拒絕平庸
星巴克的門店里彌漫著揮之不去的三明治氣味，霍華德越來(lái)越感到了某種恐懼。這還是“星巴克”嗎？“我決不允許我們或者我自己被淹沒(méi)在平庸的海水里，這對(duì)不起多年來(lái)的辛苦努力。”
曾經(jīng)有一篇熱傳的文章說(shuō)：誰(shuí)說(shuō)星巴克的咖啡是現(xiàn)磨烘焙、定制服務(wù)？星巴克是要像麥當(dāng)勞一樣迅速占領(lǐng)全球市場(chǎng)。我們知道麥當(dāng)勞是特許經(jīng)營(yíng)方式，而星巴克是門店直營(yíng)方式。其實(shí)這篇文章沒(méi)有讀錯(cuò)，近10年來(lái)隨著星巴克的迅速擴(kuò)張，門店從1000間發(fā)展到13000家，它看起來(lái)越來(lái)越不像“星巴克”，完全失去了昔日的靈魂，越來(lái)越顧不上顧客的感受。尤其是第三任**執(zhí)行官空降以后，推行了多元化方式，涉足唱片、出版、電影業(yè)等，日益膨脹的星巴克漸漸失去了方向感。
創(chuàng)始人霍華德•舒爾茨走進(jìn)熟悉的門店，聞著烤箱里飄出的濃郁的三明治味道，幾乎發(fā)瘋。它完全掩蓋了咖啡的味道，而之前星巴克甚至規(guī)定店員不準(zhǔn)用古龍香水，這曾傳為佳話。加之現(xiàn)在是用半加工過(guò)的袋裝咖啡，省去從新鮮的原豆研磨成粉的過(guò)程，使得現(xiàn)場(chǎng)烘焙的咖啡香醇大打折扣——而這曾是星巴克門店的招牌儀式，被視為最有力的非語(yǔ)言標(biāo)志?？粗鵀榱私鉀Q顧客的早餐而忙得昏頭轉(zhuǎn)向的工作人員，再也看不到烘焙師那入心的關(guān)切與笑容。星巴克提出的入魔的消費(fèi)體驗(yàn)?zāi)睦锶チ耍慨?dāng)年他把令他著迷的米蘭街頭咖啡館的溫馨浪漫引進(jìn)西雅圖，一舉改變了咖啡的價(jià)值（對(duì)于美國(guó)人，咖啡不過(guò)是攝入咖啡因提神的尋常飲品），街頭的咖啡屋成了除了家、工作單位為之外的第三空間，許多人生故事、藝術(shù)創(chuàng)作、產(chǎn)品創(chuàng)造的靈感在此迸發(fā)。而現(xiàn)在它開(kāi)始為了迎合銷量而變得日益平庸。
“要銷量，還是要顧客忠誠(chéng)？”星巴克到底代表什么？早餐三明治、唱片、出版、電影……接下來(lái)越來(lái)越長(zhǎng)的清單，都將對(duì)星巴克文化精神一步步蠶食，造成致命傷害，這“終將拉開(kāi)公司毀滅的序幕”。“沒(méi)有哪家企業(yè)在可以惠及它的業(yè)務(wù)鏈條各個(gè)環(huán)節(jié)相關(guān)人員之前，先滿足股東的需求。”“我想這就是很多公司失敗的原因。不是由于市場(chǎng)的考驗(yàn)，而是由于自身的挑戰(zhàn)。”
這個(gè)急速多元化擴(kuò)張以迎合華爾街的巨無(wú)霸，甚至對(duì)自己落伍了信息時(shí)代而不自知，門店的電子處理設(shè)備甚至早已壞掉了放在一邊，而一邊是排著長(zhǎng)隊(duì)等候的顧客。一個(gè)企業(yè)一旦自棄立身之本，失魂落魄，必然會(huì)失去內(nèi)在的生命力，從而對(duì)環(huán)境的變化感知日益麻木遲鈍。這也正是霍華德越來(lái)越感到恐怖的原因。
他于2000年從**執(zhí)行官的位置退下來(lái)，只擔(dān)任公司主席。雖然每天都去公司上班，已經(jīng)不再涉足公司的日常運(yùn)營(yíng)——他也刻意要求自己不去干預(yù)。看到一手做大的企業(yè)越來(lái)越偏離軌道，他在數(shù)次干預(yù)未果、忍無(wú)可忍的情況下，頂著巨大的壓力，果斷決定重新出山。面對(duì)不測(cè)與未知的結(jié)果，霍華德•舒爾茨想起了創(chuàng)業(yè)之初的精神感召：“一路向前”。
我自己在文章中反復(fù)說(shuō)過(guò)：在變化莫測(cè)的市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)經(jīng)營(yíng)必須回歸到經(jīng)營(yíng)的基本層面上，那正是不確定環(huán)境下的確定因素，這在企業(yè)實(shí)踐中屢屢得到印證。星巴克非常幸運(yùn)，它在金融危機(jī)爆發(fā)前的果斷變革，使得它險(xiǎn)勝過(guò)關(guān)、獲得新生。更重要的是星巴克重新找回了企業(yè)之魂。
應(yīng)了那句話：停下腳步，讓靈魂跟上。但是讓一個(gè)正處于快速擴(kuò)張的知名公司停一下意味著什么？有誰(shuí)敢如此冒險(xiǎn)？霍華德重新回到**執(zhí)行官崗位上、主導(dǎo)一場(chǎng)變革與回歸的大戲的意念已決。“我感受到的恐懼和面臨的未知比起來(lái)微不足道。這意味著我們要后退一步，只有這樣我們才能大步向前。”——霍華德在后來(lái)的自傳《一路向前》一書中這樣說(shuō)。
世界變了：如何面向未來(lái)
“其實(shí)從我的兩個(gè)十多歲的孩子身上，就能發(fā)現(xiàn)這種變化，他們依賴筆記本電腦和手機(jī)交流、娛樂(lè)、學(xué)習(xí)。”但是霍華德還是沒(méi)有意識(shí)到這意味著什么，直到“備忘錄”事件出現(xiàn)。
“20 年來(lái)我一直強(qiáng)調(diào)，我們的成功不是命中注定的，現(xiàn)在這句話應(yīng)驗(yàn)了，讓我們回歸核心精神吧。我們要推行改革，并做出那些再一次令星巴克脫穎而出的事。”當(dāng)霍華德把這封經(jīng)過(guò)深思熟慮的備忘錄，在2007年情人節(jié)那天，像往常一樣，用電子郵件的方式發(fā)給當(dāng)任CEO和他的團(tuán)隊(duì)后，出乎他意外地引起了一場(chǎng)軒然大波。
星巴克的管理層對(duì)霍華德的觀點(diǎn)產(chǎn)生爭(zhēng)議，畢竟這個(gè)公司還在迅猛發(fā)展著，星巴克在1992年**公開(kāi)上市時(shí)市值只有2.5億美元，2007年的市值是240億美元。而每星期，星巴克的門店都能迎來(lái)4500萬(wàn)名顧客，是全世界客流量*大的零售商！還有什么抱怨的？
更可怕的事情出現(xiàn)了。“郵件被泄露了！”很快就有同事來(lái)到辦公室告訴他：“有人把備忘錄放到網(wǎng)上了！”先是在一個(gè)博客網(wǎng)站的出現(xiàn)，第二天就被《華爾街日?qǐng)?bào)》、《金融時(shí)報(bào)》、美聯(lián)社、彭博社、路透社等各大媒體轉(zhuǎn)載。星巴克的問(wèn)題被瞬間放大、家喻戶曉，媒體上措辭嚴(yán)厲苛刻的醒目大標(biāo)題下，記者、分析師、顧客、合作伙伴、業(yè)內(nèi)專家等紛紛出場(chǎng)發(fā)表看法。
霍華德被打蒙了?；ヂ?lián)網(wǎng)對(duì)星巴克的熱議已經(jīng)超出了可掌控的范圍，這比星巴克之前遇到的任何一次公開(kāi)論戰(zhàn)都難以對(duì)付。讓霍華德感到苦惱的是，媒體如此偏激，他們絲毫不關(guān)注星巴克對(duì)社會(huì)的回報(bào)、對(duì)咖啡農(nóng)的合作貢獻(xiàn)、對(duì)全體員工給予的醫(yī)療保險(xiǎn)、給合作伙伴的股票期權(quán)等首創(chuàng)精神，他們只關(guān)注問(wèn)題。而星巴克自己的官方網(wǎng)站竟然對(duì)此毫無(wú)作為！他們根本沒(méi)有辦法直接與消費(fèi)者、投資者甚至合作伙伴溝通。這讓他意識(shí)到星巴克無(wú)論是門店里，還是店外的世界，都在喪失自己的話語(yǔ)掌控權(quán)。
而更讓他猛然醒悟到的是：社會(huì)變了！他開(kāi)始時(shí)曾經(jīng)因?yàn)橛腥诵姑芏鴲阑?，因?yàn)檫@是對(duì)忠誠(chéng)不可原諒的背叛。“我迫不及待地想找出泄密之人并解雇他（她）”，直到一個(gè)久違了的前任星巴克全球傳播工作負(fù)責(zé)人敲開(kāi)他的辦公室，告訴他：“霍華德，沒(méi)有什么是機(jī)密的。這是新的現(xiàn)實(shí)。”他才幡然醒悟！數(shù)字革命打破了信息壁壘，一舉一動(dòng)都會(huì)被置于在全世界的注視之下。
“備忘錄的泄露讓我領(lǐng)會(huì)到了信息流通及聯(lián)絡(luò)方式的滄桑巨變，信息技術(shù)正在重塑人們之間的自然關(guān)系，也給了人們打發(fā)業(yè)余時(shí)間的其他選擇。這種社會(huì)基本法則的轉(zhuǎn)換正在影響著星巴克人以及顧客的心理傾向，但它卻未能影響到我，直到備忘錄泄露。不過(guò)，總算不晚。”他開(kāi)始仔細(xì)觀察人們的新行為習(xí)慣。“在星巴克的26年里，我寫過(guò)上百封備忘錄。它們有一個(gè)共同的主題，它們是星巴克在追求**的過(guò)程中的自我反省，是我們不安于現(xiàn)狀的愿望，更是我的領(lǐng)導(dǎo)理念的基石。”
一個(gè)失去生長(zhǎng)動(dòng)力與激情的企業(yè)，也會(huì)對(duì)周遭的變化失去感知能力。那些能夠堅(jiān)守經(jīng)營(yíng)之本的企業(yè)，則能夠讓自己始終保持著一種與環(huán)境相生的活力。后退一步，是為了加速進(jìn)步；向傳統(tǒng)致敬，是為了面向未來(lái)。
停下腳步：讓靈魂跟上
“我們迫切需要回歸核心，秉承傳統(tǒng)，重新喚起熱情，要為顧客再次光顧星巴克做出必要的改變。”執(zhí)意回歸顧客價(jià)值的霍華德，迎接信息化的挑戰(zhàn)，一路向前，趟過(guò)未知的河，星巴克之魂在這場(chǎng)大變革中終于重新附體。
“讓三明治滾出去！”霍華德直接告訴星巴克時(shí)任球產(chǎn)品部門的負(fù)責(zé)人。當(dāng)時(shí)有百余家新店里在推廣它們。一個(gè)小時(shí)后，那個(gè)負(fù)責(zé)人告訴他不能取消，因?yàn)轭櫩拖矚g三明治。是的，霍華德走進(jìn)的那家門店的經(jīng)理也這樣告訴他：因?yàn)槿髦?，店里的銷售額早已遠(yuǎn)遠(yuǎn)地超過(guò)了本周的銷售目標(biāo)。他心情沉重地離開(kāi)那家店時(shí)在想，接下來(lái)會(huì)是什么？馬鈴薯的煎餅？這讓他難以想象。
“有些人開(kāi)始將我們的成功看做是理所當(dāng)然的。”市場(chǎng)不會(huì)這樣認(rèn)為，咖啡不會(huì)說(shuō)謊。2007年12月至2008年的第一個(gè)財(cái)務(wù)季度，星巴克沒(méi)有實(shí)現(xiàn)預(yù)期收益，這是它上市以來(lái)最糟糕的三個(gè)月，只有霍華德知道這意味著什么。一個(gè)失去核心競(jìng)爭(zhēng)力的龐大企業(yè)，任何市場(chǎng)環(huán)境的風(fēng)吹草動(dòng)都會(huì)是壓死駱駝的***一根稻草。“衰敗發(fā)生得安靜而平緩，就像脫線的毛衣一樣，從松動(dòng)的那一針開(kāi)始，一點(diǎn)點(diǎn)脫線。”
下定了決心的霍華德經(jīng)過(guò)精心準(zhǔn)備、周密部署后，在2008年1月7日按期宣布了自己的回歸。當(dāng)他在4月的股東大會(huì)上宣布變革措施時(shí)，引起了巨大的反響。那些傳統(tǒng)媒體和網(wǎng)站的大部分報(bào)道都是冷嘲熱諷。霍華德堅(jiān)信時(shí)間能告訴人們什么是對(duì)的，而他要做的就是立即行動(dòng)。但是他還是低估了形勢(shì)——媒體之外。但是他也說(shuō)過(guò)“恐懼比未知更可怕”。
1.發(fā)動(dòng)伙伴頭腦風(fēng)暴。在霍華德看來(lái)，商人的成功在于其展現(xiàn)產(chǎn)品魅力的能力。而現(xiàn)在星巴克致命傷是，太看重銷售增長(zhǎng)，卻忽略了產(chǎn)品本身，沒(méi)有將自己推向一個(gè)高度，在專業(yè)方面持續(xù)創(chuàng)新，卻在不關(guān)聯(lián)的領(lǐng)域冒進(jìn)。在反復(fù)的頭腦風(fēng)暴后，大家逐漸形成了共識(shí)。正如一個(gè)合作伙伴所說(shuō)的：“我們?cè)谫惻埽珔s也漸漸不再明白為了什么奔跑。”過(guò)去，伙伴的工作就是為顧客做他們意想不到的事情，而現(xiàn)在伙伴的能量好像都用在了實(shí)現(xiàn)期望上，而且絕大部分是為了華爾街。
2.激發(fā)顧客參與互動(dòng)。隨著定制技術(shù)的推廣，開(kāi)通網(wǎng)站發(fā)動(dòng)顧客參與。網(wǎng)站開(kāi)通的一個(gè)星期，就有10萬(wàn)人參與了投票；兩月內(nèi)，就41萬(wàn)條建議涌來(lái)。當(dāng)這些建議及時(shí)傳達(dá)到管理團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品、研發(fā)、公共事務(wù)以及營(yíng)銷部門，一個(gè)主意便浮現(xiàn)出來(lái)：對(duì)價(jià)值的進(jìn)一步渴望——人們希望用同樣的錢獲得更多的服務(wù)；另一個(gè)主意是：忠誠(chéng)的顧客想獲得一種對(duì)他們頻繁光顧星巴克的獎(jiǎng)勵(lì)。
3.十?dāng)?shù)萬(wàn)咖啡師同時(shí)接受內(nèi)訓(xùn)。2008 年2月的一天下午，星巴克在美國(guó)的店鋪統(tǒng)一停業(yè)了。7100家門店貼著相同的告示：“我們致力于使我們的意式濃縮咖啡臻于完美”?；羧A德必在3月前完成對(duì) 135000名咖啡師的再培訓(xùn)，以確保他們能夠**無(wú)誤地調(diào)制出意式濃縮咖啡。如果一個(gè)咖啡師只是機(jī)械地完成動(dòng)作，而沒(méi)有用心，那就等于放棄了星巴克40 年如一堅(jiān)守的使命：“激發(fā)人類的靈感”。“我們?yōu)槠接沟囊浑p鞋、一把刀、一杯咖啡注入的新活力，堅(jiān)信我們所創(chuàng)造的東西有裝點(diǎn)他人生活的潛力，因?yàn)椋紫赛c(diǎn)亮了我們的人生。”霍華德道出了品牌價(jià)值的真諦。
星巴克關(guān)門內(nèi)訓(xùn)事件引起了巨大的震動(dòng)，這意味著幾百萬(wàn)銷售額和勞工的損失，而競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)趁機(jī)搶走客戶，娛樂(lè)至死的媒體又會(huì)大肆炒作?；羧A德依然顧不上這些。 “這一切都誰(shuí)為了愛(ài)。為獨(dú)處者提供沉思的空間，為碎片化時(shí)代提供交往的平臺(tái)”，“以及1名盧旺達(dá)的農(nóng)場(chǎng)主、6家星巴克工廠的80名烘焙大師、53個(gè)國(guó)家和地區(qū)的數(shù)千名咖啡師，這些就像一曲交響樂(lè)。”霍華德無(wú)疑就是一個(gè)這個(gè)交響樂(lè)隊(duì)的指揮家。
4.強(qiáng)壓新產(chǎn)品。在一層層的強(qiáng)壓下，星巴克的派克市場(chǎng)烘焙咖啡推廣獲得了巨大的成功，霍華德認(rèn)為這一新產(chǎn)品完美地體現(xiàn)了星巴克的三條重要成功準(zhǔn)則：對(duì)伙伴們來(lái)說(shuō)是正確的，因?yàn)樽屗麄儏⑴c其中；對(duì)顧客來(lái)說(shuō)是正確的，因?yàn)闈M足了他們的需求；對(duì)星巴克的事業(yè)來(lái)說(shuō)是正確的。這是星巴克長(zhǎng)期以來(lái)第一次不只為銷量、而在為使命做出的努力。
5.臨危不亂，舉辦萬(wàn)**店經(jīng)理大會(huì)，找回星巴克失落之魂。一個(gè)階段的努力，市場(chǎng)并沒(méi)有及時(shí)給予回報(bào)。收益下滑到了令人難以置信的地步，與此同時(shí)管理層人心開(kāi)始浮動(dòng)。霍華德回憶說(shuō)，在第二季度的財(cái)務(wù)報(bào)告電話會(huì)議中，他幾乎精神分裂。當(dāng)冷靜下來(lái)，他清醒地認(rèn)識(shí)到經(jīng)濟(jì)蕭條應(yīng)是主要原因。當(dāng)然還有門店硬件的落后，當(dāng)技術(shù)革命來(lái)臨時(shí)，星巴克并沒(méi)有及時(shí)跟上。為了拯救星巴克，他不得不忍痛關(guān)閉一些門店、進(jìn)行裁員。與此同時(shí)，星巴克第三季度的銷售額也創(chuàng)下新低，虧損670萬(wàn)美元。
到了9月，也就是華爾街金融危機(jī)爆發(fā)后的一個(gè)月，霍華德決定如期召開(kāi)兩年一度的北美地區(qū)區(qū)域經(jīng)理和門店經(jīng)理大會(huì)。在壓低成本成為當(dāng)前企業(yè)頭等大事的局勢(shì)下，這又是驚人之舉。1萬(wàn)人參會(huì)，需要3000萬(wàn)會(huì)議經(jīng)費(fèi)！“重燃人們的激情和喚起他們的服務(wù)精神，必須由我們親自來(lái)實(shí)現(xiàn)。雖然所有數(shù)字媒體技術(shù)能將人們‘聚攏’在一起，但是我仍然相信，最真誠(chéng)持久的人際關(guān)系，來(lái)自彼此間的注視。而且中間沒(méi)有任何障礙。”霍華德清楚地知道在這個(gè)變化的時(shí)代，不變的是什么。
更令人吃驚的是，在許多城市都向星巴克伸出橄欖枝時(shí)，霍華德將會(huì)議舉辦地選擇在了新奧爾良——一個(gè)遠(yuǎn)沒(méi)有從3年前的卡特里颶風(fēng)中恢復(fù)過(guò)來(lái)，這里80%的地方都被淹沒(méi)過(guò)，至今許多人依然無(wú)家可歸，十多萬(wàn)棵樹(shù)木被毀，滿目蕭條。人們懷疑這里的接待能力。——而在霍華德看來(lái)，沒(méi)有什么地方比這里更合適了。他萬(wàn)名全體經(jīng)理人身臨其境地體驗(yàn)，在萬(wàn)般困難中如何重新點(diǎn)燃復(fù)興的激情。星巴克人從四面八方來(lái)到這里不是享受接待服務(wù)的，而是來(lái)提供幫助援建的——會(huì)議期間，每個(gè)人要義務(wù)貢獻(xiàn)5個(gè)小時(shí)參加城市修復(fù)活動(dòng)。他們?yōu)檗r(nóng)場(chǎng)清理污泥，為學(xué)*修復(fù)操場(chǎng)、為居民修葺房屋、沿海種植草皮……他們感動(dòng)了新奧爾良人、也激勵(lì)了他們重新生活的勇氣，彼此在擁抱中留下了熱淚。
霍華德和大家一樣參加義務(wù)勞動(dòng)，當(dāng)他在賓館里的禮品袋里拿出會(huì)議提供的統(tǒng)一服裝時(shí)，發(fā)現(xiàn)T恤上印有“一路向前”的字樣，大吃一驚——“這并非我的主意，他們并未經(jīng)過(guò)我的允許。”他反而被深深地感動(dòng)了。當(dāng)大家統(tǒng)一穿著這樣的服裝、不顧臟了雙手、呼喊著要活干的時(shí)候，內(nèi)心的星巴克精神復(fù)活了，共同的經(jīng)歷讓大家切身體驗(yàn)到“承擔(dān)社會(huì)責(zé)任與經(jīng)營(yíng)偉大公司的必然聯(lián)系”。
“這不是一次企業(yè)宴會(huì)、企業(yè)秀。它必須是發(fā)自肺腑的、互動(dòng)的、誠(chéng)懇的、充滿感情、充滿智慧的會(huì)議”。當(dāng)經(jīng)理們從4個(gè)大型的互動(dòng)式畫廊中，身臨其境地感受到星巴克的使命宣言、價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念、門店經(jīng)理技能等。在咖啡畫廊，可以看到咖啡從土壤到杯子的整個(gè)旅程，近千棵咖啡樹(shù)代表著咖啡豆的原產(chǎn)國(guó)家；在顧客畫廊，端起一只咖啡杯子舉到耳邊，可以聽(tīng)到從支持中心錄制的顧客表?yè)P(yáng)或批評(píng)的顧客的聲音；而門店情景照片，則提醒咖啡師與顧客交流，或許那一天，你就是**和他（她）談話的人……會(huì)議獲得了出人意外的成功，而就在下飛機(jī)時(shí)，霍華德還一直提著心。而現(xiàn)在，團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造與熱情讓他一次次驚喜。他實(shí)現(xiàn)了讓大家和他一起思考、行動(dòng)的愿望。會(huì)后，數(shù)以百計(jì)的電子郵件發(fā)到霍華德的電子信箱，聽(tīng)著大家發(fā)自肺腑的心聲，他知道他的喚醒行動(dòng)成功了。
絕地變革：為持續(xù)生存而戰(zhàn)
“作為一名商業(yè)**，我的目標(biāo)從來(lái)不局限在獲勝或者贏利上，我更渴望打造出偉大而永恒的企業(yè)帝國(guó)，這就意味著要在贏利與社會(huì)良知之間找到平衡”。
一場(chǎng)大變革的序幕拉開(kāi)了，所有的星巴克人都領(lǐng)會(huì)了這場(chǎng)變革的主題：成為咖啡界無(wú)可爭(zhēng)議的**；吸引并激勵(lì)我們的伙伴；點(diǎn)燃顧客的熱情，與顧客建立情感紐帶；擴(kuò)大全球業(yè)務(wù)——讓每個(gè)門店都成為當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)的核心；做道德采購(gòu)和環(huán)境保護(hù)的領(lǐng)軍者；打造與我們的咖啡匹配的創(chuàng)新發(fā)展平臺(tái)；建立可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)濟(jì)模式。
所有的經(jīng)理們都領(lǐng)會(huì)了舒爾茨的期望：經(jīng)理人要學(xué)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)這場(chǎng)變革。我們不能回顧過(guò)去或是責(zé)備誰(shuí)，我要用具體的策略**人們前進(jìn)；世界屬于那些不怕弄臟手的少數(shù)人；站出來(lái)，傾聽(tīng)伙伴的聲音，與星巴克的伙伴們交流，是一個(gè)能讓我重新樹(shù)立***的方式；我從來(lái)沒(méi)有想過(guò)成功***的簡(jiǎn)單秘訣。但我的確認(rèn)為，**的***有兩個(gè)特性：一是對(duì)公司的未來(lái)方向充滿信心，一是能夠吸引人才共同打拼。與此同時(shí)霍華德也開(kāi)始物色具有數(shù)字化背景的管理者進(jìn)入高層，更新門店電子設(shè)備，積極擁抱信息時(shí)代。
在高歌猛進(jìn)時(shí)能夠感受到危機(jī)的前兆；在谷底絕地時(shí)不驚慌失措自亂章法。這使得星巴克在2008年突然爆發(fā)的經(jīng)濟(jì)危機(jī)中逆勢(shì)突圍，聽(tīng)起來(lái)驚心動(dòng)魄而又引人入勝。至2010年，星巴克財(cái)務(wù)表現(xiàn)達(dá)到40年來(lái)的**，年收入過(guò)百億美元，全球54個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有16000多家門店，每周為5000多萬(wàn)名顧客服務(wù)，星巴克伙伴過(guò)20萬(wàn)，開(kāi)始續(xù)寫著新的商業(yè)傳奇。“作為一名商業(yè)**，我的目標(biāo)從來(lái)不局限在獲勝或者贏利上，我更渴望打造出偉大而永恒的企業(yè)帝國(guó)，這就意味著要在贏利與社會(huì)良知之間找到平衡”?；羧A德在2011年出版的《一路向前》這本書的序中這樣寫道。
