當一個才從大學畢業(yè)的學生也可以說出組織轉型的方向是扁平化、分布式、無邊界、網(wǎng)絡化時，傳統(tǒng)企業(yè)的組織轉型方向似乎已經(jīng)成為了共識，而與傳統(tǒng)組織相關的KPI主義就成為了千夫所指。
對于KPI主義的抱怨實在太多
2007年1月，索尼前常務理事、機器人研發(fā)負責人土井利忠的一篇《績效主義毀了索尼》（文章署的是他的筆名“天外伺郎”）吹響了進攻的號角。他認為，績效主義讓員工被**、升職所吸引，過于關注績效數(shù)字，而失去了“內在的動機”，因此也失去了激情、挑戰(zhàn)精神，創(chuàng)新精神，團隊精神……
一度創(chuàng)造奇跡的小米，其創(chuàng)始人雷軍從團隊成軍之初就強調“去KPI”。在金山實施過事無巨細的管理，但公司上市后股價依然被百度、騰訊碾壓，雷布斯認定這種KPI主義不能為企業(yè)帶來價值，于是走上了一條新路。2016年1月，小米召開名為“2016小米鬧天宮”的年會，雷布斯宣稱：“我們決定繼續(xù)堅持‘去KPI’的戰(zhàn)略，放下包袱，解掉繩索，開開心心地做事。”
魏澤西事件后，巨頭百度的老板李彥宏也出了反思。他在名為《勿忘初心，不負夢想》的內部信中強調：“因為從管理層到員工對短期KPI的追逐，我們的價值觀被擠壓變形了，業(yè)績增長凌駕于用戶體驗，簡單經(jīng)營替代了簡單可依賴，我們與用戶漸行漸遠……”
KPI主義究竟錯在哪里？
回顧管理的歷史，我們就可以發(fā)現(xiàn)，科層制和KPI主義并非一開始就是萬惡的，它們**適應了那個時代。
猶如金字塔形態(tài)的科層組織的存在是為了適應以福特制為代表的大生產（Mass Production）模式。因為，這個時代的企業(yè)目標是相對單一的，即生產并銷售“標準品”。
所以，伴隨科層制出現(xiàn)的“管理模式”也非常明確——威權在頂層，逐級向下授權，頂層設定目標，向下分解目標，確保人人身上有責任，每個責任有考核，每個考核有兌現(xiàn)（升職、薪酬發(fā)放等）。
KPI主義究竟做錯了什么，導致實踐界的猛烈炮轟，變成千夫所指？
其一，基于KPI的績效考核工具本身存在瑕疵。
基于KPI的考核*大的問題在于，這種考核是“不**”，不能量化出“真實貢獻”的。
一來，后臺部門的工作本來就存在定性大于定量的現(xiàn)象，職能部門的考核是千古難題，考來考去，考到***就只留下一個指標叫作“領導滿意”了。
二來，確定指標的方式一般是“下級上報，上級審定”，但上下級之間的信息始終不對稱，下級總有辦法對付你，要么就是不給上報關鍵的KPI，要么就是KPI正確但數(shù)據(jù)有問題（報喜不報憂），要么就是KPI和數(shù)據(jù)都沒問題，但被考核者喊冤，說客觀條件不好……這樣一來，工具本身的問題導致考核落地不下去，并往往被企業(yè)架空，結果大多考核KPI的企業(yè)都走走形式，對大家都是平均給分。
其二，時代的變換導致KPI主義過時。
KPI主義帶來了控制，但控制的另一面是“僵化”，即讓企業(yè)流連于自己的“標準化動作”，而忘記了目的是什么。
當企業(yè)的每個環(huán)節(jié)都變成了冰冷的數(shù)字，所有人就會被數(shù)字驅動，埋頭趕路，而忘記了真正的目的。企業(yè)的員工忘記了自己存在的目的是釋放自己的才能，只管數(shù)字；企業(yè)的管理層也忘記了企業(yè)存在的目的是創(chuàng)造用戶的滿意，只管數(shù)字；資本方也喜歡從簡單的數(shù)字中解讀企業(yè)的“基本面”，倒逼企業(yè)大干快上，殺雞取卵……
工業(yè)經(jīng)濟時代要求的是標準品，追求的是規(guī)模經(jīng)濟攤薄單位成本，拉出利潤空間。但是，互聯(lián)網(wǎng)時代要求的卻是個性品，追求的是各個部門、團隊、員工作為價值節(jié)點充分互聯(lián)的范圍經(jīng)濟（以及形成的網(wǎng)絡效應）。如果企業(yè)恪守KPI主義，埋頭趕路，不看市場，不管用戶，就會導致組織僵化，無法充分互聯(lián)，失去匹配市場的機會。
舉例來說，在海爾這樣極度柔性的組織里，員工作為創(chuàng)客是可以發(fā)起“連接”的。幾位員工發(fā)現(xiàn)電商崛起后，針對三四線城市的物流服務有強烈需求，而市場上又缺乏足夠的服務。因此，他們成立了“電商物流小微”（具有經(jīng)營權限的公司或模擬公司），將海爾在全國6000多家的服務網(wǎng)點改造成了配送點。這些服務網(wǎng)點有人（服務人員），有車（配送車輛），完全可以提供配送服務，甚至基于他們的能力，還能提供上樓安裝電器，降低貨損的高品質服務。結果，他們的服務果然“一炮而紅”，2016年，這個小微預計可以完成19億元營收的目標。
這就是典型的組織柔性形成的商業(yè)模式創(chuàng)新。試想，如果是科層制，如果人人都緊盯KPI，有誰會主動去發(fā)現(xiàn)用戶需求，即使發(fā)現(xiàn)了，是不是也會視而不見？道理很簡單，誰發(fā)現(xiàn)的誰去做，做了不一定有回報（因為與KPI無關），做錯了，一定有懲罰（給企業(yè)造成了損失）。在這種“盤子洗得越多，越有可能摔碎”的氛圍下，企業(yè)是一定會失去創(chuàng)新和激情的。
那些關于KPI主義的誤讀……
眼下，“去KPI主義”儼然已經(jīng)成為了談論管理的各界人士的“政治正確”。但是，喜歡貼標簽真的就等于搞懂什么是KPI主義了么？
對員工有要求＝KPI主義？
對于員工有KPI要求會讓他們感覺到壓力，但是，完全沒有壓力員工就會有創(chuàng)造力嗎？要明確的是，企業(yè)是做經(jīng)營，不是做慈善。企業(yè)*大的善良在于為員工搭建出施展才華的平臺，而員工*大的善良在于在平臺上釋放自我的才華，不要浪費企業(yè)投入資源的成本（甚至機會成本）。
員工加班＝KPI主義？
有人認為KPI主義壓迫員工，導致員工超負荷工作。但是，***的企業(yè)哪個不加班？海爾、蘇寧、華為、中興………中國數(shù)得著的幾家年營收千億級的民營企業(yè)哪個不是以加班著稱的？
海爾張瑞敏帶頭主持高管的周六會，所有高管的工作安排全部繞開周六；蘇寧被稱為“夜總會”，全員拼搏，蘇獅同心，深夜開會是常事；華為員工打地鋪的裝備是標配，甚至有過“過勞死”；中興強調“拼搏奉獻”，職能部門被當作咨詢公司來用，每年承接若干個項目，還都要求交付高標準的成果……
所謂讓員工加班的公司都是無能的，不過是沒有做過企業(yè)、做過管理的人一種烏托邦式的浪漫主義情懷而已。真正能夠讓員工心甘情愿持續(xù)加班的企業(yè)，全部都是通過激勵機制為員工支付了“對價”的，而這種激勵機制正是人家的核心競爭力。員工不傻，老板又不是奴隸主，員工要是心不甘情不愿，不可能長期持續(xù)加班，***多不過就是離開這家企業(yè)罷了。
目標數(shù)據(jù)化＝KPI主義？
有人認為，目標數(shù)據(jù)化（KPI化）會讓企業(yè)只關心數(shù)字而忘記了目的，變得冰冷。但我們可以想想，如果企業(yè)內各個部門的經(jīng)營結果不用數(shù)據(jù)來量化，那會怎樣？顯然，徹底去KPI的管理中，什么都是云里霧里，管理者和被管理者都可以腳踩西瓜皮滑到哪里算哪里。
顯然，我們不應該反對目標數(shù)據(jù)化（KPI化），頻繁地對于目標數(shù)字的達成情況進行回顧也**是有必要的。企業(yè)應該關注經(jīng)營結果，也只有把數(shù)據(jù)化的經(jīng)營結果頻繁回顧，才能幫助企業(yè)做出正確的決策。
華為的無邊界集成產品研發(fā)團隊（他們叫做IPD）在每個流程節(jié)點上都有DCP（檢查點），要進行概念決策（CDCP）、計劃決策（PDCD）、可獲得性決策（ADCP）、生命周期終止決策（LEDCP），各種看似繁瑣的數(shù)據(jù)化決策確保各方面綜合效益*大化，而不是讓研發(fā)埋頭玩科學或情懷。所以，華為才會成為今天年營收近4000億元的巨頭。
企業(yè)應該反對的是事無巨細，管控到過程每一個細節(jié)的KPI主義，那是工業(yè)經(jīng)濟時代的產物，只會導致企業(yè)在這些細節(jié)上浪費管理成本，還會因為僵化而失去機會。但是，如果用“反對KPI主義”的大棒反對一切考核，反對員工投入工作，反對企業(yè)目標數(shù)據(jù)化……那所有做管理的人，信奉的就不應該是德魯克，而應該是王林、李一們。
其實，KPI無罪，運用KPI，不是要讓企業(yè)去做所謂的“標準動作”，也不是要讓管理者追著被管理者的屁股后面跑……真正的KPI，是要讓員工自己運用數(shù)字來驅動自己，猶如看著apple watch上的訓練目標完成計劃。
