弗雷德里克•赫茨伯格提出了知名的“激勵-保健因素理論”，即“雙因素理論”。所謂保健因素，就是一個人展開工作所必需的條件，如工資、崗位、培訓、福利工作設備等；所謂激勵因素，就是一個人做好工作所需要的條件，如晉升、獎金、價值的肯定、額外的工作條件等。
保健因素不會有激勵的作用，當保健因素缺乏的時候，人們會不滿，當保健因素存在的時候，人們的不滿只是減少，但是不會帶來滿足感。激勵因素具有激勵作用，當激勵因素高的時候，人們會有滿足感，當激勵因素缺乏的時候，人們滿足感低，但是不會不滿。
所以，作為管理者一定要了解到，漲工資不會帶來激勵的效用，因為工資是保健因素，漲工資只會讓不滿降低，但不會帶來滿足感。同樣的情況是，很多企業(yè)家告訴我他們能夠給員工提供好的福利待遇，好的工作環(huán)境，以及較高的工資，但是他們不明白為什么員工們沒有產出非常好的績效。其實道理很簡單，企業(yè)家所提供的都是保健因素，員工獲得這些因素的時候，只會降低不滿，但是不會有滿足感，自然不會產生好的績效。
我提供三點我的理解和大家分享：
1、如果使用保健因素，就要絕大部分人得到
只有大部分人獲得，才會讓不滿的人減少。所以，需要漲工資就要使多數員工獲得機會，否則漲工資的結果就是，得到的員工沒有滿足感，只是降低了不滿，得不到的員工會非常地不滿。
2、保健因素只能升，不能降
工資只能漲不能降，一降就是負激勵，除非你本就打算做負激勵。但是總體上來講就是只能升不能降，尤其是福利。福利是保健因素，所以在福利設計和調整的時候，一定要非常謹慎，哪怕只是幾元錢的誤餐補助，都不要隨意取消，只要取消就會形成不滿，影響到大局。所以福利輕易不要動，如果一定要調整，只能增加，不能減少，一旦降下來，員工們或者外部的人就會認為企業(yè)出問題了。所以在工資福利方面，一定要慎之又慎。
3、如果使用激勵因素，就要確保獲得激勵因素的員工是很少的一部分人
理由大家也知道，如果激勵因素是多數人獲得，激勵因素就降為保健因素。這也就是中國*近十年來，獎金不好用的原因。改革開放初期的時候獎金是很好用的，因為在那之前我們從來沒有獎金，突然間有獎金，對很多人有很強的激勵作用。后來獎金變成所有人都得有，好像不發(fā)獎金就不對。當獎金讓所有人都有的時候，就變成保健因素，不會再有激勵作用，只是降低不滿而已，不會再有滿足感。激勵因素除了有少數人得到以外，還有一點很重要，激勵因素必須是可以變動的，不能固定，一旦固定下來又要變?yōu)楸＝∫蛩亍?br />
我常常問管理者一個問題，為什么公司的工資水平已經是同業(yè)*高水平了，公司的經營績效并不是行業(yè)的*高水平？之所以問這個問題，是因為如果工資水準只是參照同業(yè)的水平還不行，還要參照企業(yè)自身的經營水準。也就是說，如果公司的經營水平沒有達到同業(yè)*高，我建議公司的工資也不要給同業(yè)*高。當給出同業(yè)*高水平的時候，又做不出同業(yè)*高的經營水平，就會把這些員工害了，把企業(yè)也害了。所以大部分企業(yè)在做人力資源的薪酬設計的時候，都是參照同業(yè)水平，就是市場價格，這一點我是同意的，但是我還希望加一個坐標，就是企業(yè)自己的經營規(guī)模和經營水平，要對應一下同業(yè)水平，不要好高騖遠。否則你用很高的薪水，挖了很強大的人來，而給他的業(yè)績指標又不是這么強大，*終就會毀了這人，也毀了你的公司。
還有一種情況需要我們注意，就是我們所動用的因素同時是激勵因素和保健因素的，比如薪酬，一方面可以是保健因素，另一方面也可以是激勵因素。在這種情況下，*好的選擇是把保健因素變?yōu)榧钜蛩?，千萬不要把激勵因素下降為保健因素。高薪、好的工作環(huán)境、福利這三項因素都是保健因素，人們在獲得的時候，是認為理所當然，所以不要對這三件事情看得太重，它們并沒有我們想象得那樣**。
