領(lǐng)導(dǎo)*重要的九種領(lǐng)導(dǎo)力

    　四、團(tuán)隊(duì)比個人更重要

    　在任何一家成功的企業(yè)中，團(tuán)隊(duì)利益總要高過個人。企業(yè)中的任何一級管理者都應(yīng)當(dāng)將全公司的利益放在***位，部門利益其次，個人利益放在***。例如，我在蘋果公司工作的時候，曾經(jīng)管理著一個實(shí)際效果非常糟糕的項(xiàng)目。該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理是我當(dāng)時的老板的朋友，而這個項(xiàng)目也是我老板*為看好的一個項(xiàng)目。當(dāng)時，我清楚地知道這個項(xiàng)目有多么糟糕，該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理也不是一名好經(jīng)理，但因?yàn)槲业睦习逯匾曉擁?xiàng)目，我始終沒有勇氣來處理這個問題。此外，我也擔(dān)心，如果解散了這個項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，對我自己的工作其實(shí)也是一種否定，因?yàn)槲乙呀?jīng)管理這個團(tuán)隊(duì)一年多的時間了。

    　終于有一天，我決定在一段時間后離開公司。那時，我覺得公司多年來對我不錯，我應(yīng)該在離開前對公司負(fù)責(zé)，做一件對公司有益，但我一直為了自己而猶豫不決的事情。于是，我決定把這個項(xiàng)目和該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理裁掉——大不了，這種做法會讓我的老板不滿，但它的確對公司是有好處的。當(dāng)我真正裁掉這個項(xiàng)目后，出乎我意料的是，公司內(nèi)部的絕大多數(shù)員工沒有表示不滿，反而告訴我，他們是多么認(rèn)可這個決定，他們認(rèn)為我有勇氣，有魄力。公司領(lǐng)導(dǎo)也沒有責(zé)備我，反而認(rèn)為我勇于承認(rèn)并改正錯誤的做法非常值得贊賞，連我的老板也覺得這是一個正確的決定。

    　也就是說，當(dāng)公司利益和部門利益或個人利益發(fā)生矛盾的時候，管理者要有勇氣做出有利于公司利益的決定，而不能患得患失。如果你的決定是正確、負(fù)責(zé)任的，你就一定會得到公司員工和領(lǐng)導(dǎo)的贊許。

    　此外，管理者應(yīng)該主動扮演“團(tuán)隊(duì)合作協(xié)調(diào)者”的角色，不能只顧突出自己或某個人的才干，而忽視了團(tuán)隊(duì)合作。

   　 五、授權(quán)比命令更重要

　　為了給員工更多的空間，為了更好地發(fā)掘個人的潛力，許多成功的企業(yè)都推出了相應(yīng)的舉措。

　　例如，Google公司允許工程師在20%的時間里從事自己喜歡的項(xiàng)目或技術(shù)工作，這一制度一經(jīng)實(shí)施，就收到了意想不到的出色效果。因?yàn)橛辛?0%可以自由支配的時間，許多擁有出色創(chuàng)意，但沒有時間付諸實(shí)施的工程師可以花費(fèi)自己20%的時間，或者說服兩三個同事一起在這20%的時間內(nèi)完成某個出色創(chuàng)意的產(chǎn)品原型，然后發(fā)布給公司內(nèi)部的同事使用。如果這個產(chǎn)品創(chuàng)意確實(shí)吸引人，它就有可能成為Google推向世界的下一個“震撼級”的產(chǎn)品或服務(wù)。事實(shí)上，像GMail和Google News等Google引以為豪的許多產(chǎn)品，都是*先由工程師在20%的時間內(nèi)創(chuàng)造出來的。因?yàn)橛辛?0%這樣的管理模式，我們發(fā)現(xiàn)：

    ●20%時間內(nèi)完成的產(chǎn)品的成功率很高，因?yàn)閱T工更加投入。

    ●20%的管理模式讓員工意識到公司對他們的信任和放權(quán)，這營造出了非常好的管理氛圍。在員工調(diào)查中，員工對公司的滿意度總是高于我曾經(jīng)工作過的其他公司。

   　 因此，“授權(quán)”比“命令”更重要也更**。但是，管理者該如何做好授權(quán)呢？這其中*重要的就是權(quán)力和責(zé)任的統(tǒng)一。即，在向員工授權(quán)時，既定義好相關(guān)工作的權(quán)限范圍，給予員工足夠的信息和支持，也定義好它的責(zé)任范圍，讓被授權(quán)的員工能夠在擁有權(quán)限的同時，可以獨(dú)立負(fù)責(zé)和彼此負(fù)責(zé)，這樣才不會出現(xiàn)管理上的混亂。

   　 六、平等比***更重要

    　平等意味著管理者和員工在平等的環(huán)境里順暢地溝通。例如，我在2000年被調(diào)回微軟總部出任全球副總裁，管理一個擁有600多名員工的部門。當(dāng)時，作為一個從未在總部從事領(lǐng)導(dǎo)工作的人，我更需要傾聽和理解員工的心聲。為了達(dá)到這樣的目標(biāo)，我選擇了獨(dú)特的溝通方法——“午餐會”溝通法。

    　我每周選出十名員工，與他們共進(jìn)午餐。在進(jìn)餐時，我詳細(xì)了解每一個人的姓名、履歷、工作情況以及他們對部門工作的建議。為了讓每位員工都能暢所欲言，我盡量避免與一個小組或一間辦公室里的兩個員工同時進(jìn)餐。另外，我會要求每個人說出他在工作中遇到的一件*讓他興奮的事情和一件*讓他苦惱的事情。

    　進(jìn)餐時，我一般會先跟對方談一談自己*興奮和*苦惱的事，鼓勵對方發(fā)言。然后，我還會引導(dǎo)大家探討一下所有部門員工近來普遍感到苦惱或普遍比較關(guān)心的事情是什么，一起尋找*好的解決方案。午餐會后，我一般會立即發(fā)一封電子郵件給大家，總結(jié)一下“我聽到了什么”，“哪些是我現(xiàn)在就可以解決的問題”，“何時可以看到成效”等等。

    　使用這樣的方法，在不長的時間里，我就認(rèn)識并了解了部門中的每一位員工。*重要的是，我可以在充分聽取員工意見的基礎(chǔ)上，盡量從員工的角度出發(fā)，合理地安排工作——只有這樣才能使公司上下一心，才能更加順利地開展工作。