管理*重要的職責是“帶人”與“管事”，所以，一名好的管理者，必須同時兼具這兩項能力。然而，基層人才尚未擔任主管職時，事實上很難真正歷練“帶人”與“管事”的能力；而且因無法預(yù)知其實際狀況，主管也無從了解人才這兩個面向的潛力。所以，如何透過組織的安排，平日就進行儲備干部的培養(yǎng)，十分重要。
不論是“帶人”或“管事”，主管必須把握“循序漸進”、“由小而大”的原則，切莫揠苗助長。而且培育干部時，除了理論觀念的了解外，更重要的是實際的演練與體悟，而這所需要的時間遠大于理論觀念的了解。所以主管對干部的培育，平常就要***執(zhí)行，才不會出現(xiàn)部門要擴充時，找不到干部人才的窘境。
要訓練質(zhì)佳的基層人員具備“帶人”的能力(“將兵的能力”)，可以下列模式為之（見下圖帶人能力成長曲線）：
1、“暫時性”的帶領(lǐng)一名新進人員。任務(wù)結(jié)束后若表現(xiàn)不錯，可再重復此一“暫時性”任務(wù)數(shù)次。
2、長期輔導一名新進人員(六個月至一年)。
3、固定帶一名同部門人員。
4、固定帶兩名同部門人員。
5、若有能力固定帶三名以上的人員，就算具有“帶人”的能力與主管的潛力了。
在此過程中，主管要注意下列事項：
先教導再觀察，逐步提高任務(wù)的難度與復雜度。
注意其帶人時，是否有讓被帶者有系統(tǒng)有條理的了解其職務(wù)內(nèi)容。（系統(tǒng)結(jié)構(gòu)能力）
觀察其學習意愿、學習能力及投入度。
一旦部屬在“帶人”時出現(xiàn)認知錯誤時，要適時指正其盲點。并用部屬聽的進去、可以接受的方式，助其找出解決方法，并確實要求、追蹤其是否確實改正。
部屬帶人遭遇挫折時，可以自身職場歷練的心路歷程與之分享。
另一方面，培育基層人員“管事”的能力，則要用指派部屬擔任部門項目的方式來進行，以下為一可行的模式：
臨時指派一件部門內(nèi)跨個人的小任務(wù)。
指派其短期性中小型項目。
長期兼任部門內(nèi)功能性職務(wù)。
專任部門內(nèi)功能性職務(wù)（此為optional，因并非所有部門有此職務(wù)）。
在此過程中，主管要相應(yīng)注意下列事項：
觀察其是否具備系統(tǒng)與結(jié)構(gòu)的能力（執(zhí)行能力）；
觀察其是否具備規(guī)劃能力。
訓練其具備闡述項目、計劃的能力（執(zhí)行能力）；
逐步提升其與人溝通協(xié)調(diào)的能力（執(zhí)行能力），*終而能將計劃執(zhí)行出來。
組織里面并非經(jīng)常有歷練“帶人”或“管事”的機會，而且每位潛力部屬的能力與意愿與不盡相同，因此，每位潛力部屬的“帶人能力成長曲線”與“管事能力成長曲線”，也會出現(xiàn)不同的成長態(tài)勢。也因為歷練的機會相當珍貴，當主管發(fā)覺被培育的部屬能力或意愿明顯不足時，也應(yīng)當機立斷，將機會轉(zhuǎn)移給能力與意愿較高的部屬身上。
而以上陳述的方法，是由基層主管如何培養(yǎng)基層人員具備“將兵的能力”來談，相對而言，等于也在考驗這名基層主管是否具備“將將的能力”。因此，更高一階的主管（中階主管），必須相對去觀察基層主管“將將的能力”；進一步而言，倘使每一層級的主管都有相同的認知，組織即能逐級、逐步培養(yǎng)起扎實、質(zhì)量俱佳的干部人才。
