近些年來(lái)，管理者在輔導(dǎo)下屬時(shí)，經(jīng)常會(huì)面臨以下三大窘境——
一是，只能講一些“大道理”，顯得蒼白無(wú)力。比如：當(dāng)發(fā)現(xiàn)下屬不善于帶隊(duì)伍時(shí)，就反復(fù)強(qiáng)調(diào)要學(xué)會(huì)授權(quán)、要打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)之類的原則性觀點(diǎn)；當(dāng)發(fā)現(xiàn)下屬工作積極性不高時(shí)，就跟他們講陽(yáng)光心態(tài)、感恩心和責(zé)任感的重要性；當(dāng)發(fā)現(xiàn)下屬與同事協(xié)作不暢時(shí)，就訓(xùn)導(dǎo)他們要改善個(gè)人溝通、要有團(tuán)隊(duì)合作精神；當(dāng)發(fā)現(xiàn)下屬出現(xiàn)工作失誤時(shí)，就無(wú)不“恨鐵不成鋼”地責(zé)備他們工作不用心……
試想，類似的情形多次出現(xiàn)以后，對(duì)這些個(gè)“放之四海而皆準(zhǔn)”的普適性大道理，下屬們（尤其是現(xiàn)如今的新生代員工）自然就要“審美疲勞”了；甚至于連有些管理者自己，恐怕都要感到老生常談、索然無(wú)味了。一旦下屬的意愿出現(xiàn)問(wèn)題，那*終的輔導(dǎo)效果是一定不會(huì)好的。
二是，自己能做會(huì)做，卻“教不會(huì)”下屬。這一窘境，往往更多地出現(xiàn)在那些因業(yè)務(wù)或技術(shù)拔尖而得到晉升的管理者們身上。一方面，他們是業(yè)務(wù)或技術(shù)能手，當(dāng)看到下屬工作不力時(shí)，就很容易習(xí)慣性地親自上陣來(lái)解決問(wèn)題，這反倒使得下屬很難有提升和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。
另一方面，盡管“自己能做會(huì)做”，但并不代表他們已經(jīng)掌握了相關(guān)的系統(tǒng)化知識(shí)和方法論，這就使他們?cè)谳o導(dǎo)下屬時(shí)，極容易出現(xiàn)“只可意會(huì)、不可言傳”式的表達(dá)與溝通障礙，也因此而始終“教不會(huì)”下屬。
三是，下屬“三天打魚(yú)，兩天曬網(wǎng)”，輔導(dǎo)難以見(jiàn)效。試圖通過(guò)輔導(dǎo)來(lái)影響下屬的想法并改變他們的行為，從來(lái)都不是一件容易的事情：你輔導(dǎo)了，下屬可能根本就沒(méi)聽(tīng)；聽(tīng)了，可能沒(méi)懂；懂了，可能沒(méi)記住；記住了，可能不行動(dòng)；行動(dòng)了，或因理解不當(dāng)而行動(dòng)“走樣”，或因遭遇挫折而選擇放棄，或因組織和團(tuán)隊(duì)支持不足而“虎頭蛇尾”……
如此這般地“衰減”下來(lái)，管理者會(huì)發(fā)現(xiàn)，你*終很難見(jiàn)到顯著和持續(xù)的輔導(dǎo)效果；甚至于對(duì)有些“油鹽不進(jìn)”的下屬，結(jié)果還可能適得其反呢。
三點(diǎn)啟示性的建議：
管理輔導(dǎo)對(duì)于企業(yè)、管理者和下屬有著“一箭三雕”的深遠(yuǎn)意義；長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，“讓管理者成為輔導(dǎo)師”理應(yīng)成為企業(yè)**前瞻性的明智之選。但是，面臨著上述三大窘境，管理者又該如何確保輔導(dǎo)下屬的效果落地呢？
1、在輔導(dǎo)目標(biāo)和意義上達(dá)成共識(shí)
這一建議包括兩個(gè)遞進(jìn)的要點(diǎn)：
首先，輔導(dǎo)者要與下屬在以下問(wèn)題上達(dá)成共識(shí)：通過(guò)輔導(dǎo)要解決下屬的什么方面的什么問(wèn)題（或提升他的具體什么能力）？問(wèn)題解決（或能力提升）到什么程度以及如何衡量？解決這些問(wèn)題（或提升相關(guān)能力）對(duì)于這位下屬的個(gè)人成長(zhǎng)和職業(yè)發(fā)展的意義何在？
其次，針對(duì)問(wèn)題或能力提升點(diǎn)，輔導(dǎo)者要進(jìn)一步明確：你所秉持的核心觀點(diǎn)是什么？你希望下屬通過(guò)你的輔導(dǎo)明白些什么以及采取哪些具體行動(dòng)？也就是說(shuō)，管理者只有心里先有“一本賬”——具備解決下屬特定問(wèn)題的體系化知識(shí)與方法論，才可能對(duì)于下屬身上出現(xiàn)的任何狀況做到靈活應(yīng)變。
反之，如果管理者并不清楚到底應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)下屬的具體問(wèn)題，而只是臨時(shí)性地基于個(gè)人經(jīng)驗(yàn)、來(lái)給出一些零零碎碎的意見(jiàn)或建議，或者只是停留在談話技巧層面、生硬地套用“傾聽(tīng)-發(fā)問(wèn)-區(qū)分-回應(yīng)”的傳統(tǒng)教練流程，那肯定是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，甚至還有可能出現(xiàn)一種非常糟糕的情況：
下屬對(duì)于全套的談話技巧早已了然于心，當(dāng)他面對(duì)難以將技巧性的東西“隱于無(wú)形”的管理者時(shí)，內(nèi)心會(huì)油然而生一種叛逆甚至反感的情緒；一旦如此，那管理者后續(xù)所實(shí)施的任何輔導(dǎo)行為，都極有可能是毫無(wú)效果的。
這就正如前文***個(gè)案例中的情形：奶奶無(wú)疑是做櫻桃派的高手，但她卻并沒(méi)有將自己的制作經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為櫻桃派的“配方與制作流程”知識(shí)。至于第二個(gè)案例，那位管理者已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，下屬的問(wèn)題點(diǎn)是“事事親力親為，卻不知道如何通過(guò)團(tuán)隊(duì)的力量達(dá)成目標(biāo)”。
那么，他首先需要具備的體系化知識(shí)就應(yīng)該是：管理者究竟應(yīng)該怎樣做才能夠“通過(guò)團(tuán)隊(duì)的力量達(dá)成目標(biāo)”。圍繞著這個(gè)知識(shí)點(diǎn)，他需要**地掌握管理者實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的流程；之后，他才能夠基于這個(gè)流程、去對(duì)照下屬實(shí)際的工作過(guò)程，從而發(fā)現(xiàn)下屬身上存在的具體問(wèn)題；然后，才可能對(duì)其有針對(duì)性地實(shí)施管理輔導(dǎo)。
再比如，如果某位管理者希望通過(guò)輔導(dǎo)能夠提高下屬的責(zé)任心和工作積極性，那他至少先要明白：到底是什么因素在影響下屬的責(zé)任心和工作積極性？又有哪些具體的舉措能夠促使下屬在這個(gè)方面有所改善？這一整套思想及方法論，就是這位管理者在實(shí)施下屬輔導(dǎo)之前就應(yīng)該做到心中有數(shù)的“一本賬”。
2、接受“不可能一蹴而就”的現(xiàn)實(shí)
改變從來(lái)都是不容易的。管理者千萬(wàn)別指望，你的下屬經(jīng)過(guò)一次或幾次輔導(dǎo)就會(huì)一夜之間發(fā)生改變，你可能需要足夠的耐心才能看到你付出心血后的成果（甚至始終不會(huì)有成果）。“不可能一蹴而就”是管理者在輔導(dǎo)下屬時(shí)不得不接受的一個(gè)基本事實(shí)。
從這個(gè)事實(shí)出發(fā)，我想對(duì)管理者給出三項(xiàng)行動(dòng)提議——
一是，要想辦法找到合適的輔導(dǎo)切入點(diǎn)，并在過(guò)程中***注意總結(jié)階段性成果，以及制定雙方認(rèn)可的里程碑式目標(biāo)和“下一步行動(dòng)計(jì)劃”。
二是，要理解有些下屬的所謂“笨”，要能容忍下屬適當(dāng)試錯(cuò)、或階段性地做得不到位、甚至出現(xiàn)退步的情形。
三是，要充分尊重不同下屬的個(gè)性，善于發(fā)現(xiàn)下屬的點(diǎn)滴進(jìn)步，并及時(shí)地給予書(shū)面或口頭反饋（建議更多地采取正面激勵(lì)）。
3、愛(ài)心、信心和責(zé)任感必不可少
管理者輔導(dǎo)下屬的過(guò)程，在某種程度上，就正如父母教育孩子一樣，也需要管理者在以下三個(gè)方面具備相當(dāng)?shù)娜宋那閼选?br />
—— 要對(duì)下屬滿懷關(guān)愛(ài)之心
內(nèi)心缺失愛(ài)的父母，對(duì)于孩子的教育往往是功利的，所采取的方式通常也是教條主義的；同樣的，不能夠從“關(guān)愛(ài)下屬成長(zhǎng)”角度出發(fā)的輔導(dǎo)行為，都極有可能淪落為浮于表面的說(shuō)教和訓(xùn)誡，勢(shì)必很難觸動(dòng)下屬的內(nèi)心并影響他們的工作行為。
在這種情況下，下屬極有可能感覺(jué)到，自己不過(guò)是上司實(shí)現(xiàn)本團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)的“機(jī)器/工具”罷了；一旦下屬產(chǎn)生了這樣的感受，那就很難再期望你的輔導(dǎo)能夠產(chǎn)生預(yù)期效果了。
—— 要相信下屬是愿意進(jìn)步和成長(zhǎng)的
如果管理者一開(kāi)始就先入為主地認(rèn)為某位下屬是“扶不起的阿斗”，實(shí)施輔導(dǎo)不過(guò)是迫于企業(yè)的要求、或僅僅是形式上履行一下管理職責(zé)，那么，其*終的輔導(dǎo)效果是一定不會(huì)好的。因?yàn)?，?dāng)下屬感覺(jué)到自己并不被看好和信任時(shí)，他又怎么可能按照輔導(dǎo)者的意愿來(lái)發(fā)生改變呢！
—— 要肩負(fù)起對(duì)下屬成長(zhǎng)的責(zé)任感
單純的關(guān)愛(ài)和相信之心，對(duì)有些下屬而言，有時(shí)候是很軟弱的——他們有可能因此而失去了對(duì)于制度、規(guī)則與自身職責(zé)的敬畏之心。所以，管理者還得具備前瞻的眼光，長(zhǎng)遠(yuǎn)地肩負(fù)起對(duì)下屬成長(zhǎng)的責(zé)任感，并因應(yīng)下屬的個(gè)性、持續(xù)地去發(fā)現(xiàn)更**的管理輔導(dǎo)之道。
退一萬(wàn)步講，只要管理者對(duì)下屬抱以關(guān)愛(ài)之心、相信之心以及強(qiáng)烈的責(zé)任感，只要他心里非常清楚到底要跟下屬溝通什么（期望非常明確和具體），那即便他不懂得任何談話技巧層面的套路，即便他態(tài)度比較粗暴一些，對(duì)于一些有心的下屬而言，其*終的輔導(dǎo)效果也不會(huì)差到哪里去。
說(shuō)到底，是否能夠**地輔導(dǎo)下屬成長(zhǎng)，也是考量管理者人文情懷的事情。
