一個品牌的構建，需要經(jīng)歷什么樣的過程，需要什么樣的關鍵點的完成，是需要認真理解的。否則企業(yè)所作的努力很可能只是品牌發(fā)展之路的一個點，其他點可能根本就沒有經(jīng)歷過。那么品牌發(fā)展之路是如何展開的呢？借助于很多人的研究，我將其歸納為以下幾步。
***步：識別力量。
品牌構建的***步是能夠讓顧客識別，這種識別來源于企業(yè)所提供的產(chǎn)品本身，所提供的服務，所提供的標志。在這一步里，需要企業(yè)非常清晰地傳遞自己產(chǎn)品的價值主張，需要企業(yè)非常認真地貢獻產(chǎn)品的質(zhì)量，也需要企業(yè)很好地設計自己的標志系統(tǒng)，使得顧客可以清晰的認知，并且非常容易記憶和區(qū)別。
可口可樂、奔馳、耐克、蘋果等，這些公司識別的力量都是極其強大的。相反，中國的一些企業(yè)常常希望模仿，總是想讓自己的標志與一個知名的商標類似，同時對于產(chǎn)品的質(zhì)量給予的投入和關注程度也不夠，所以在識別的力量上已經(jīng)有所缺失。
第二步：價值鏈管理。
對于價值鏈的管理，以及價值鏈成員之間的權力分配是構建品牌的第二步，這種權力的分配體現(xiàn)在供應商、制造商、銷售商、顧客多方面的權力共享，沒有所有品牌構成成員的恰當?shù)馁Y源分配，不可能形成對于品牌的共識。
因此需要品牌企業(yè)能夠很好地協(xié)同價值鏈成員之間的價值分配，并能夠很好地協(xié)調(diào)價值空間，使得每一個成員能夠為顧客*終的價值做出貢獻。
*可以說明這個問題的是英特爾公司和微軟公司，英特爾和微軟是兩個隱含在價值鏈中的成員，但是因為它們自身價值的貢獻，會決定一臺電腦的運行速度和操作**性，因此無論是之前的IBM、還是現(xiàn)在的聯(lián)想，以及戴爾、惠普，只要是生產(chǎn)PC的廠家，都需要在每一臺PC上標注英特爾和微軟的標志，因為這兩個標志，可以確定PC廠家品牌的價值。因為英特爾和微軟可以管理PC的價值鏈，也就獲得了自己的品牌地位。
第三步：始終如一交付價值的經(jīng)理。
必須確保產(chǎn)品、銷售方法以及所確立的價值定位之間協(xié)調(diào)一致。為此，需要經(jīng)理必須能夠?qū)漠a(chǎn)品設計、生產(chǎn)到銷售、分銷和定價這一完整的業(yè)務流程進行管理。
大部分企業(yè)的經(jīng)理人并沒有把自己和品牌打造聯(lián)系在一起，經(jīng)理人只是認為自己是一個管理者。事實上經(jīng)理人是品牌能否成功的關鍵要素之一，因為經(jīng)理人決定著產(chǎn)品的設計、品質(zhì)等一系列決定產(chǎn)品價值的活動和資源分配。如果經(jīng)理人能夠保證始終如一的交付價值，顧客就會得到穩(wěn)定、可靠的價值感。
如果經(jīng)理人沒有這樣去工作，而是用很低的標準在工作，無法提供穩(wěn)定和可靠的產(chǎn)品，無法保證產(chǎn)品的一致性，品牌打造就會成為空話。這也許是中國企業(yè)打造品牌過程中*容易出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)，當產(chǎn)品質(zhì)量無法滿足交付標準的時候，一些經(jīng)理人為了完成自己的業(yè)績，就會放棄質(zhì)量標準而出貨。
當遇到競爭對手處于有利地位的時候，經(jīng)理人會選擇犧牲消費者的利益來換取自己一時的增長，以期奪回自己有利的市場地位。也許這些行為會獲得暫時性的成功，但是長久的傷害隱藏在里面，就是對品牌的傷害。需要獲得品牌就需要經(jīng)理人始終如一的交付價值。
