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如何讓領(lǐng)導(dǎo)班子成為一支具有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)?

  領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的建設(shè),比起單個(gè)個(gè)體的領(lǐng)導(dǎo)力提升及一般團(tuán)隊(duì)的建設(shè),更加關(guān)系到企業(yè)的戰(zhàn)略能否**實(shí)施。許多變革轉(zhuǎn)型的失敗,背后都可以看到領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的問題。如何讓領(lǐng)導(dǎo)班子變成一支具有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)?

  某外企挖來(lái)一位高管出任中國(guó)區(qū)總經(jīng)理。他接手時(shí),前任留下的高管班子已經(jīng)走得七零八落,他花了六七個(gè)月時(shí)間,搭起了新的班子。然而班子成員彼此不熟悉,專業(yè)背景也不同,又負(fù)責(zé)不同的工作,都埋頭于自己的KPI。

  新班子里的每個(gè)人都在各自領(lǐng)域擁有豐富經(jīng)驗(yàn),也很有熱情想做些事,但是目前他們只是在一起工作,沒有形成一個(gè)真正的團(tuán)隊(duì),就像五個(gè)手指沒有能夠攥成拳頭。下屬們也沒覺得有這么一個(gè)“核心班子”存在,老板們只是八仙過海,各顯神通。

  領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的**性

  領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)業(yè)務(wù)成敗的決定性影響大家已有共識(shí),然而,與其說(shuō)這個(gè)影響來(lái)自CEO或者總經(jīng)理,不如說(shuō)是來(lái)自他領(lǐng)導(dǎo)的高管團(tuán)隊(duì)。

  為什么要研究領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的**性?

  領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)是一種特殊的團(tuán)隊(duì),除了相互依賴完成共同的目標(biāo)以外,還具有領(lǐng)導(dǎo)力的特征,他們需要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)以外的追隨者完成組織賦予的目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)通常由一位高管和他的核心下屬組成,管理某個(gè)區(qū)域、業(yè)務(wù)單元或職能部門。

  領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的“領(lǐng)導(dǎo)力”特點(diǎn),在于激勵(lì)團(tuán)隊(duì)的追隨者共同超越自我,達(dá)成更高的組織目標(biāo)。這正是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)本身的“共同目的”。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)扮演著共同帶領(lǐng)追隨者完成共同目標(biāo)的角色。

  每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員戴著兩頂帽子,一個(gè)是自身的職能、專業(yè)負(fù)責(zé)人的角色,另一個(gè)是和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)其他人共同管理整個(gè)組織的角色。后者往往被錯(cuò)誤地忽視、弱化。幫助企業(yè)提升其領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的**性,正是在提升這個(gè)被弱化的角色。
 

  讓領(lǐng)導(dǎo)班子變成真正的團(tuán)隊(duì)

  我們認(rèn)為,有7個(gè)要素影響著領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的**性。

  1.構(gòu)成:團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo),成員邊界,數(shù)量明確,能力互補(bǔ)。
  
  2.價(jià)值觀:定義、磨合、形成共同的價(jià)值觀,并踐行之。以價(jià)值觀影響追隨者。

  3.目的:明確、整合、形成共同目的,管理共同目標(biāo)與個(gè)體目標(biāo)的平衡。

  4.信任:真我、互信,強(qiáng)化互相依賴的紐帶,建立親密的合作關(guān)系。

  5.運(yùn)作:團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的運(yùn)作效率,包括如何分配資源、溝通信息、協(xié)作、解決沖突,以及決策機(jī)制。

  6.影響力:對(duì)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)外部上下左右360度的影響力。

  7.演進(jìn):領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)與時(shí)俱進(jìn),在自身數(shù)量和質(zhì)量上的新陳代謝。

  領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)往往各有特點(diǎn),這是因?yàn)樘幱趫F(tuán)隊(duì)生命周期的不同階段、團(tuán)隊(duì)所在企業(yè)的性質(zhì)等都會(huì)給領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)帶來(lái)差異性。

  正如本文開頭所提到的案例一樣,身處當(dāng)前在變革中發(fā)展的大環(huán)境下,許多領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)普遍處在團(tuán)隊(duì)初步到位、仍需不斷磨合的階段,比如有新的核心成員加入,企業(yè)需要變革重組,創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)剛剛組建等。

  因此,對(duì)于這些領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō),要提升團(tuán)隊(duì)**性,關(guān)鍵是要在價(jià)值觀、共同目的、互信、化解沖突等方面下功夫。正是這些要素,會(huì)讓領(lǐng)導(dǎo)班子“擰成一股繩”?;バ拧r(jià)值觀、共同目的是團(tuán)隊(duì)的黏合劑。而鼓勵(lì)開誠(chéng)布公的溝通,鼓勵(lì)建設(shè)性沖突,并妥善解決沖突,是逐步磨合出一個(gè)戰(zhàn)斗集體的必由之路。

  對(duì)于上述這些要素,該怎樣引導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)展開研討,并讓團(tuán)隊(duì)成員在引導(dǎo)下找到自己的行動(dòng)方案呢?

  尋求共同的價(jià)值觀

  價(jià)值觀的“高大上”特點(diǎn)往往帶來(lái)難于落地的挑戰(zhàn)。因此,問自己這些價(jià)值觀“與我何干”遠(yuǎn)比把句子寫在墻上重要。

  領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部可以就下面一些內(nèi)容展開討論、分享和行動(dòng):

  我們是否了解彼此的價(jià)值觀?

  它們的共同點(diǎn)是什么?

  我們的共同價(jià)值觀如何對(duì)標(biāo)企業(yè)價(jià)值觀?

  作為***,我們?nèi)绾闻c員工溝通、踐行相同價(jià)值觀,創(chuàng)造價(jià)值觀的共鳴?

  明確共同目的

  正是為了共同的目的,團(tuán)隊(duì)成員才走到一起。沒有這個(gè)共同目的,就無(wú)法形成團(tuán)隊(duì)。而領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的共同目的,就是如何一起把組織帶向共同目標(biāo)。

  這需要領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)思考:

  我們領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)是否清晰?

  我們的目標(biāo)和整個(gè)組織目標(biāo)的關(guān)聯(lián)度如何?

  我們?nèi)绾螐?qiáng)化這個(gè)目標(biāo)的“共同性”,而非只是分解目標(biāo),鼓勵(lì)各干各的?

  我們?nèi)绾我黄鹨阅繕?biāo)來(lái)**他人?

  建立團(tuán)隊(duì)成員之間的互信

  互信是團(tuán)隊(duì)得以**運(yùn)作的基石。而高管成員之間的互信往往比基層員工之間的互信更難建立,往往帶有公司政治的色彩;同時(shí),高管成員之間互信的缺失,帶來(lái)的打擊是毀滅性的。

  提升互信需要從團(tuán)隊(duì)成員自身做起:

  我是否鼓勵(lì)開誠(chéng)布公,還是喜好奉承拍馬、陽(yáng)奉陰違、心口不一?

  團(tuán)隊(duì)成員是否關(guān)心同伴,還是各管各的“自留地”?

  成員個(gè)人利益與共同利益之間如何平衡?

  成員之間是否值得信賴,在需要的時(shí)候愿意伸出援手?

  成員之間是公事公辦,還是逐漸建立親密、溫暖的人際關(guān)系?

  **管理沖突

  團(tuán)隊(duì)形成過程中的沖突是不可避免,也有其正面的作用,并非像有些人主張的那樣,應(yīng)該刻意掩蓋或者極力避免。

  領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員往往代表了不同的下屬團(tuán)隊(duì)、不同的職能或者區(qū)域,他們各自對(duì)于資源的需求帶有天然的沖突。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)需要讓成員理解,沒有沖突,就沒有磨合。

  因此,必須保護(hù)并鼓勵(lì)開誠(chéng)布公的行為,運(yùn)用一些測(cè)評(píng)工具了解彼此的性格或者偏好,提升情商,及時(shí)把控破壞性沖突,并著力將沖突轉(zhuǎn)化為成員之間進(jìn)一步的相互了解和信賴。

  此外,領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目通常都會(huì)包括“領(lǐng)導(dǎo)他人”或者“領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)”這個(gè)內(nèi)容。然而,在許多情況下并沒有深入、細(xì)化地探討如何領(lǐng)導(dǎo)。

  例如,“領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)”中往往把團(tuán)隊(duì)等同于所有下屬,這在一線管理者中或許是合適的,但對(duì)于更高層級(jí)的管理者,他們的下屬有數(shù)十人或者成百上千人的時(shí)候,管理下屬往往只能通過他的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)來(lái)實(shí)現(xiàn)。因此,如何幫助管理者提升他的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的**性,理應(yīng)成為領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的一個(gè)重點(diǎn)。
 

 

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