一、初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)的選人誤區(qū)是什么？
初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)通常想一步到位，希望找來(lái)人直接就能夠工作，然后可以直接產(chǎn)出。但通常來(lái)看，初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)想找的這種人，在一般的公司里面已經(jīng)是一個(gè) leader 的級(jí)別，這種管理者，通常是需要有更多的團(tuán)隊(duì)去實(shí)施的。
初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)里可能更多的是光桿司令，光桿司令對(duì)于這些熟手，更多的是挑戰(zhàn)他們過(guò)往已經(jīng)不具備，或者是一些不常見(jiàn)的執(zhí)行能力的時(shí)候，對(duì)于初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)反而不太適合。這是初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)想一步到位，但又發(fā)現(xiàn)這些牛人不能夠直接落地的一個(gè)主要原因。
二、初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)要不要做員工培訓(xùn)？
初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)其實(shí)非常需要做員工培訓(xùn)。
早期的團(tuán)隊(duì)，每個(gè)剛來(lái)的人身上都會(huì)攜帶各自原來(lái)公司自有的企業(yè)文化。這些企業(yè)文化就像一盤(pán)菜，我們希望能夠把他融入到一個(gè)整體，希望有一個(gè)廚師把他們混合到一起，去調(diào)味，去把他變成味道的一個(gè)基因。
那么我們就需要通過(guò)培訓(xùn)去把這些基因混合到一起，至于培訓(xùn)什么樣的東西，這個(gè)因人而異。有技術(shù)培訓(xùn)，崗前培訓(xùn)，入職培訓(xùn)，企業(yè)文化的培訓(xùn)，甚至我們?cè)诓煌A段，對(duì)大家以及公司的戰(zhàn)略產(chǎn)品技術(shù)上實(shí)現(xiàn)不同層次的培訓(xùn)。總之培訓(xùn)是要貫穿到整個(gè)公司，員工培訓(xùn)一定是重要的。
談到企業(yè)文化，很多初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)的企業(yè)文化并不是一個(gè)標(biāo)語(yǔ)，或者是一個(gè)標(biāo)簽，應(yīng)該是我們的創(chuàng)始人和 CEO 。CEO 的一言一行，他對(duì)團(tuán)隊(duì)的指導(dǎo)性，包括他個(gè)人每天在團(tuán)隊(duì)的狀態(tài)都是企業(yè)文化的一種展現(xiàn)。
三、怎樣判斷一個(gè)應(yīng)屆生的成長(zhǎng)潛力？
從應(yīng)屆生來(lái)看，我們?cè)谡衅傅脑缙?，?huì)通過(guò)他本身跟團(tuán)隊(duì)的基因，團(tuán)隊(duì)的企業(yè)文化，包括跟創(chuàng)始人之間的契合度來(lái)判斷他自己本身對(duì)未來(lái)職業(yè)發(fā)展的一個(gè)定位。
職業(yè)發(fā)展對(duì)于很多應(yīng)屆生來(lái)說(shuō)，并不是很清晰，相對(duì)有些模糊。他們并不知道自己未來(lái)想做什么，或者說(shuō)他不知道自己學(xué)的本專業(yè)，在真正轉(zhuǎn)化為全職的過(guò)程中，是否有非常好的結(jié)合點(diǎn)。
對(duì)早期應(yīng)屆實(shí)習(xí)生的判斷來(lái)看，要從態(tài)度上，還有他對(duì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的基因上來(lái)優(yōu)先考慮。一旦感覺(jué)這樣的人對(duì)團(tuán)隊(duì)有非常好的興趣度，包括他對(duì)未來(lái)職業(yè)發(fā)展有非常強(qiáng)的要求和自我驅(qū)動(dòng)力，以及學(xué)習(xí)能力非常好的情況下，我們建議這樣的應(yīng)屆生可以先吸引進(jìn)來(lái)。
因?yàn)槲覀儸F(xiàn)在早期團(tuán)隊(duì)沒(méi)有很強(qiáng)的培訓(xùn)機(jī)制，無(wú)法判斷出我們某一個(gè)部門(mén)對(duì)這個(gè)應(yīng)屆生的非常匹配度。先把他吸引進(jìn)來(lái)，通過(guò)內(nèi)部跨部門(mén)之間的合作，來(lái)慢慢培養(yǎng)這樣的實(shí)習(xí)生。
看似初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)沒(méi)有人專職去培養(yǎng)一個(gè)應(yīng)屆生，但其實(shí)在我們多部門(mén)或跨部門(mén)合作過(guò)程中，有很多交叉的工作可以通過(guò)應(yīng)屆生來(lái)實(shí)現(xiàn)。
這樣能發(fā)現(xiàn)，這種同學(xué)身上有很多的創(chuàng)意創(chuàng)想，包括他的溝通能力，配合度以及他對(duì)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品未來(lái)會(huì)有很多新的想法。這些想法對(duì)于我們未來(lái)判斷把他放置到哪個(gè)部門(mén)，其實(shí)會(huì)有很大的幫助。
從態(tài)度層面上來(lái)看，我們大概通過(guò)一周的時(shí)間，就能看出他的自我驅(qū)動(dòng)性和溝通能力以及他的情商。但從工作能力上來(lái)看，我們可能至少要一個(gè)月的時(shí)間，讓他盡可能的去磨合真正的工作流程，以及在工作流程中他自身的學(xué)習(xí)能力，帶給他的抗壓能力，以及與團(tuán)隊(duì)的契合度。
四、沒(méi)有太大上升空間的員工怎么用？
初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)從零起步開(kāi)始，需要的是更多綜合能力比較強(qiáng)的人。
隨著團(tuán)隊(duì)快速發(fā)展，團(tuán)隊(duì)在成長(zhǎng)的過(guò)程中，要賦予早期團(tuán)隊(duì)中的成員一些學(xué)習(xí)空間，未來(lái)團(tuán)隊(duì)在增量的過(guò)程中，也要釋放出很多新的職位和新的領(lǐng)導(dǎo)崗位。我們要有意識(shí)去培養(yǎng)這些早期團(tuán)隊(duì)的成員，讓他們有更多的新能力，在發(fā)展以及未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)力上創(chuàng)造可能性。
但即便這樣，你會(huì)發(fā)現(xiàn)很多早期團(tuán)隊(duì)里會(huì)有同事跟不上公司的發(fā)展。在這個(gè)過(guò)程中，他們工作態(tài)度非常好，工作壓力工作強(qiáng)度上也都是讓我們團(tuán)隊(duì)感受到他是非常努力的。
尤其是我們引入更多職業(yè)經(jīng)理人或者是部門(mén)的 leader 進(jìn)到團(tuán)隊(duì)來(lái)，很容易就發(fā)現(xiàn)他們之間工作質(zhì)量的差距。
對(duì)于這些成員，我們需要從管理者的角度去幫助他，有些人可能在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部需要去做轉(zhuǎn)崗或者在新發(fā)散的職位里面，幫助他找到更適合的新崗位。
如果說(shuō)轉(zhuǎn)崗或新崗位他都不適合，我們要盡早幫助成員找到他的問(wèn)題所在。一定是在這個(gè)過(guò)程中，他有一些小失誤散發(fā)出來(lái)，我們發(fā)現(xiàn)這種問(wèn)題的時(shí)候，他的部門(mén) leader 甚至于我們?cè)缙诠ぷ骶o密度非常高的創(chuàng)始人，要及時(shí)的能夠做到提醒跟提示，給他一些可以改正的一些空間。
如果成員也意識(shí)到自己的問(wèn)題，但是提升空間或?qū)W習(xí)空間有限，我們可能就沒(méi)法再讓他跟團(tuán)隊(duì)繼續(xù)走下去。另外一種辦法就是，要么企業(yè)內(nèi)部去消化到其他崗位，要么我們?cè)谄渌耐谢蛘吡硗庖恍┰缙趫F(tuán)隊(duì)里面，幫他找到一些更適合他的崗位，幫他釋放出去。
五、工作態(tài)好但自律性差的員工怎樣管理？
工作態(tài)度好但自律能力很差，這種員工在我的字典里，應(yīng)該馬上就把他**出團(tuán)隊(duì)，工作態(tài)度好并不代表他跟團(tuán)隊(duì)整體合作協(xié)調(diào)性會(huì)好。
自律效果差會(huì)影響到整個(gè)團(tuán)隊(duì)的節(jié)奏，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)不是一個(gè)人在戰(zhàn)斗，一個(gè)人可能負(fù)責(zé)多個(gè)部門(mén)，甚至多個(gè)綜合崗位。
對(duì)于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)來(lái)看，我們可能需要的是團(tuán)隊(duì)協(xié)作，不懂得跟別人去合作，然后不愿意支持別人去協(xié)作，甚至由于自己自立能力會(huì)導(dǎo)致整個(gè)團(tuán)隊(duì)的協(xié)調(diào)工作滯后的情況下，這樣的同事盡可能的去讓他調(diào)整節(jié)奏。
在很多團(tuán)隊(duì)里大家都會(huì)說(shuō)，越有能力的人其實(shí)越難管，這些人更多的是希望能夠用自己的節(jié)奏，去控制自己的工作結(jié)果。但坦白說(shuō)我們是一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，我們并不是一個(gè)工作室。這里面工作的每一個(gè)成員，都需要能用自己的成果聯(lián)動(dòng)到整個(gè)結(jié)果。
如果自己缺乏自律，可能會(huì)對(duì)其他的部門(mén)造成很大影響的情況下，我們一定要把他盡快協(xié)調(diào)到同一個(gè)節(jié)奏上，讓大家用一個(gè)頻次去工作。
團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)到一定階段，大家可以有更多靈活工作時(shí)間的時(shí)候，這樣的人才能慢慢成為團(tuán)隊(duì)的可用之才，但早期階段不建議大家去用這種自律能力太差的同事。
六、工作能力好但個(gè)性很強(qiáng)的員工怎樣管理？
個(gè)性非常強(qiáng)，要看他個(gè)性強(qiáng)在哪。從銷售來(lái)看，銷售的個(gè)性強(qiáng)勢(shì)在于，可以出單，但是不愿意遵守公司所有的規(guī)章制度。
這樣的銷售在很多團(tuán)隊(duì)里面是常見(jiàn)的，大家念在他對(duì)于團(tuán)隊(duì)的銷售貢獻(xiàn)度，而不敢去挑戰(zhàn)他在公司對(duì)任何規(guī)章制度上的違反行為。這種銷售人員我們會(huì)通過(guò)整個(gè)銷售業(yè)績(jī)的提升，來(lái)控制他跟團(tuán)隊(duì)的粘性。
除了銷售部門(mén)，運(yùn)營(yíng)部門(mén)，還有一些內(nèi)部的 90 后小牛**。這些人在進(jìn)入團(tuán)隊(duì)之前，可能在某一個(gè)領(lǐng)域里面已經(jīng)非常好了。在學(xué)校里是學(xué)習(xí)好的小牛尖子，在原來(lái)的團(tuán)隊(duì)里面是某一個(gè)領(lǐng)域里面的一個(gè)小能手。
他們到我們團(tuán)隊(duì)以后，會(huì)發(fā)現(xiàn)原來(lái)自己身上帶著原公司的痕跡，是不是跟我們目前企業(yè)文化或規(guī)則有一些差異。
這些人不服管，他會(huì)覺(jué)得原來(lái)的一些工作方式跟目前公司的一些制定的方式有抵觸。我們就可以通過(guò)收集員工反饋的方法，去跟大家溝通，讓他們給出一些建議，讓這些人自下而上的給出公司很多有創(chuàng)造力的想法。依照這些想法再去搜集民意的同時(shí)，給出大家一些酌情的變化跟改進(jìn)。
對(duì)于這些不服管理的人，他給出的建議如果被采納了，首先對(duì)他來(lái)說(shuō)是對(duì)公司的一個(gè)貢獻(xiàn)，對(duì)其他同事來(lái)看，在創(chuàng)業(yè)成長(zhǎng)的過(guò)程中，公司的很多制度也是要不停的去迭代。這種迭代的過(guò)程也是公司發(fā)展更快速成長(zhǎng)的一個(gè)表現(xiàn)，所以對(duì)大家也是一個(gè)不停地向上創(chuàng)新的一個(gè)過(guò)程。
七、如何提高團(tuán)隊(duì)配合的默契度？
提高團(tuán)隊(duì)的默契度，從工作層面上來(lái)看，其實(shí)不是那么容易。因?yàn)槊總€(gè)人各司其職，甚至在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)里面，可能會(huì)身兼數(shù)職。對(duì)于跨部門(mén)之間的合作跟協(xié)調(diào)，我們要通過(guò)工作以外的時(shí)間幫大家去實(shí)現(xiàn)。
打個(gè)比方說(shuō)，我們會(huì)有團(tuán)隊(duì)建設(shè)。團(tuán)建有各種不同的形式，可以每周五一個(gè)分享會(huì)，這種分享會(huì)通過(guò)團(tuán)隊(duì)去找一些非常好的同事的案例，或者某一個(gè)階段對(duì)團(tuán)隊(duì)有非常大貢獻(xiàn)的一些***員工出來(lái)跟大家去交流分享。
這樣的員工，在團(tuán)隊(duì)不大的情況下，對(duì)大家來(lái)說(shuō)可能會(huì)讓覺(jué)得很新鮮又很熟悉。因?yàn)榇蠹颐刻煲?jiàn)面但并不太清楚每一個(gè)人做的是什么，每個(gè)人去把自己工作里面的一些痛點(diǎn)，甚至各部門(mén)之間不太和諧或是不太合拍的一些問(wèn)題，通過(guò)這種分享會(huì)以輕松的形式展現(xiàn)出來(lái)的時(shí)候，會(huì)讓大家知道原來(lái)他做的是這些工作。
日常做的工作里面有哪些地方跟他有交集，這種交集對(duì)于未來(lái)的配合度，大概有一種什么樣的調(diào)整跟變化，然后通過(guò)這種輕松的吐槽，大家也可以在吐槽的過(guò)程中，去把每次遇到的一些小問(wèn)題通過(guò)這種形式展現(xiàn)出來(lái)。
我們還可以通過(guò)更多戶外的團(tuán)建，或者公司年會(huì)的團(tuán)建，甚至有定期的這種遠(yuǎn)足的團(tuán)建，把員工從各個(gè)部門(mén)之間打散，然后讓大家交流融合，通過(guò)各個(gè)部門(mén)之間盡可能多的游戲方式去實(shí)現(xiàn)。
這種游戲的方法其實(shí)還是蠻實(shí)在的，每一次通過(guò)這種小團(tuán)建的活動(dòng)，會(huì)發(fā)現(xiàn)第二天或者是接下來(lái)的一周或一個(gè)月，大家有很多談資和很多話題愿意在一起去交流，這種交流其實(shí)會(huì)讓大家感受到我們之間并不是只有工作。
對(duì)于很多 BAT 的團(tuán)隊(duì)，大家會(huì)說(shuō)，我們離開(kāi)這個(gè)公司以后，還有很多關(guān)聯(lián)話題，可以繼續(xù)去交流。因?yàn)樗麄儺?dāng)時(shí)在公司的時(shí)候不只是同事，可能私下是朋友，也可能是因?yàn)樗麄冊(cè)诠ぷ鬟^(guò)程中，有很多這種摩擦或者是互相撕逼的狀態(tài)，但是一旦轉(zhuǎn)到線下以后，會(huì)發(fā)現(xiàn)其實(shí)他們有很多共同的愛(ài)好交流點(diǎn)。
再轉(zhuǎn)回到辦公環(huán)境的時(shí)候，你會(huì)把平?？吹降乃罕疲兂纱蠹乙环N只是對(duì)事不對(duì)人的一種狀態(tài)，自然而然我們就減少了各部門(mén)之間不配合不融合的問(wèn)題。
八、如何培養(yǎng)初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)的集體榮譽(yù)感？
集體榮譽(yù)感可以上升到管理層的高度。創(chuàng)始人是團(tuán)隊(duì)的核心，對(duì)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品的發(fā)展，對(duì)公司的戰(zhàn)略以及對(duì)于整個(gè)團(tuán)隊(duì)在中期、遠(yuǎn)期的或是長(zhǎng)期的規(guī)劃戰(zhàn)略，創(chuàng)始人要非常清楚，而且認(rèn)知也要不斷迭代。
但對(duì)于員工，每個(gè)人做的只是點(diǎn)狀的事，并不太熟悉公司全局及整體發(fā)展。所以創(chuàng)始人或核心團(tuán)隊(duì)成員，要把公司可以跟其他成員分享的事情，不斷分享出來(lái)。
溝通的內(nèi)容，可以是積極的，比如產(chǎn)品在市場(chǎng)上的認(rèn)可度、客戶的反饋、以及站在投資人眼中，公司的今后發(fā)展，甚至在新一輪的融資中獲得怎樣的認(rèn)可。
同時(shí)，也要交流負(fù)面內(nèi)容。負(fù)面教訓(xùn)能讓團(tuán)隊(duì)成員從用戶角度，產(chǎn)品角度以及市場(chǎng)角度，甚至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的角度進(jìn)行思考、支持和反饋。
這些會(huì)讓團(tuán)隊(duì)成員更**地了解公司的市場(chǎng)定位。某種程度上，團(tuán)隊(duì)成員越熟悉自己產(chǎn)品優(yōu)缺點(diǎn)，就越愿意并勇于幫助團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值。
九、創(chuàng)業(yè)一定是先有合伙人嗎？
建議有一個(gè)合伙人。從真格基金角度上來(lái)看，徐老師經(jīng)常說(shuō)，投資，其實(shí)投的是人，這個(gè)人并不代表是一個(gè)人。無(wú)論是連續(xù)創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)成功者、海歸，他們單個(gè)人身上的經(jīng)驗(yàn)跟經(jīng)歷并不足以成為一個(gè)綜合性的 CEO 。
每個(gè)人都有長(zhǎng)處，從職業(yè)經(jīng)理人的角度，他可能更擅長(zhǎng)管理，一旦把他放到創(chuàng)業(yè) CEO 的角度，在業(yè)務(wù)、管理、運(yùn)營(yíng)，產(chǎn)品、市場(chǎng)、戰(zhàn)略等層面，甚至在招聘能力層面上，他都有不同的短板。
因此，對(duì)于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，找一個(gè)合伙人，既補(bǔ)充能力，也能提高未來(lái)團(tuán)隊(duì)的抗壓能力，保證發(fā)展節(jié)奏。
十、早期的團(tuán)隊(duì)文化要注意哪些細(xì)節(jié)？
早期企業(yè)文化中，CEO 要身先士卒。CEO 每天進(jìn)入團(tuán)隊(duì)前要做一件事，就是推開(kāi)團(tuán)隊(duì)的大門(mén)，團(tuán)隊(duì)成員希望看到的 CEO 一定是朝氣蓬勃，有活力的，對(duì)團(tuán)隊(duì)有信心，能鼓勵(lì)、支撐整個(gè)團(tuán)隊(duì)。
站在 CEO 的角度，他每天面對(duì)巨大壓力。錢(qián)，可能找不到；人，可能招不到合適的，甚至在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的**下會(huì)隨時(shí)面臨崩潰，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)發(fā)展節(jié)奏不清晰。這些都需要 CEO 和創(chuàng)始人、合伙團(tuán)隊(duì)不斷調(diào)整改進(jìn)。
對(duì)于初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)的員工，他們希望 CEO 每天能夠帶給他們足夠的信心。CEO 的信心程度，對(duì)于團(tuán)隊(duì)每天的支撐程度非常有幫助，所以在整個(gè)團(tuán)隊(duì)中，核心成員*先感受到的企業(yè)文化一定來(lái)自 CEO 。
CEO 能從專業(yè)角度上指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，包括規(guī)劃市場(chǎng)，分析公司整體戰(zhàn)略。這種分析對(duì)每個(gè)員工的幫助都很大。所以 CEO 要及時(shí)跟團(tuán)隊(duì)創(chuàng)始成員不停地交流和迭代，勇于交換自己的想法。
在某種意義上，早期團(tuán)隊(duì)主要是試錯(cuò)，但試錯(cuò)不代表閉門(mén)造車(chē)，相反，要通過(guò)與創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)不斷交流和演算，來(lái)*快地減少試錯(cuò)，接近*終目標(biāo)。
十一、提拔一個(gè)員工的具體方法是什么？
管理初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)很多人非常努力，對(duì)團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)非常大，那么該如何判斷這樣的人是否適合快速晉升？
首先看他對(duì)團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出，如果短時(shí)間內(nèi)，他把自己的學(xué)習(xí)能力快速釋放到團(tuán)隊(duì)中，而且在市場(chǎng)效果好和團(tuán)隊(duì)認(rèn)可度時(shí)，管理者要不遺余力地表?yè)P(yáng)。其實(shí)，很多早期團(tuán)隊(duì)的同事，希望得到更多同事的認(rèn)可，證明自己的努力有價(jià)值。那么在未來(lái)的發(fā)展空間中，就需要這樣的團(tuán)隊(duì)同事的職業(yè)訴求到底是什么。
團(tuán)隊(duì)成員追求的無(wú)非兩個(gè)：求財(cái)，求發(fā)展。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中，很多人早期的薪資標(biāo)準(zhǔn)并不太高，他們有的剛剛畢業(yè)，有的從一個(gè)兩三年的工作經(jīng)驗(yàn)跳轉(zhuǎn)到創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，薪資很可能是平移甚至低一檔。
這樣的人進(jìn)入到團(tuán)隊(duì)，用快速的學(xué)習(xí)能力展現(xiàn)真正實(shí)力時(shí)，團(tuán)隊(duì)要思考能否實(shí)現(xiàn)當(dāng)時(shí)他入職時(shí)的訴求。
對(duì)于求發(fā)展的人，在團(tuán)隊(duì)發(fā)展空間非常大的時(shí)候，早期團(tuán)隊(duì)的Title其實(shí)不用太較真，因?yàn)樵缙趫F(tuán)隊(duì)里面，同事之間的職級(jí)并不是很明顯。
有時(shí)，對(duì)于獲得市場(chǎng)認(rèn)可，或者做下一份工作時(shí)，職級(jí)的作用可能非常大。這時(shí)，Title可以靈活處理，可能從專員，到主管、經(jīng)理、副總監(jiān)、總監(jiān)、VP，甚至到合伙人。每一個(gè)級(jí)別要有量化的判斷指標(biāo)。
這個(gè)判斷指標(biāo)，一旦員工達(dá)到，可以給到他一些發(fā)展空間，比如升值，在這個(gè)基礎(chǔ)上，提升一些薪資。
對(duì)很多員工來(lái)說(shuō)，早期團(tuán)隊(duì)賦予他更多的工作空間以及更多的職能，他們非常愿意接受。薪資層面上，隨著公司收入增加，融資額度增大，要分階段地兌現(xiàn)這些承諾，讓團(tuán)隊(duì)成員覺(jué)得，他自己的努力是隨著公司發(fā)展和職業(yè)發(fā)展，能從收入上兌現(xiàn)，這時(shí)就會(huì)綁定更多利益，跟公司走到一起。
十二、獎(jiǎng)勵(lì)一個(gè)人的誤區(qū)是什么？
獎(jiǎng)勵(lì)一個(gè)人的誤區(qū)，一定是給了他不想要的東西。
一些 90 后同學(xué)，需要自己更快提升業(yè)務(wù)能力，提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。這些在我們?nèi)粘５姆浅８邚?qiáng)度的工作中，很難從團(tuán)隊(duì)內(nèi)部給出更多的支持跟培訓(xùn)。
對(duì)于這樣的小伙伴，建議團(tuán)隊(duì)從外部資源中，找一些真正的技能培訓(xùn)，或者利用內(nèi)部資源，比如，找非常強(qiáng)的同事，甚至于跨部門(mén)的牛人做分享，或者接觸行業(yè)新興信息，及時(shí)交流。
還有一部分小伙伴，到了二十六七歲婚育高峰期，他們可能要考慮，在有了一些積蓄后，如何平衡工作生活。你的獎(jiǎng)勵(lì)一定是幫他解決買(mǎi)房、結(jié)婚、生小孩的資金需求。
我們要明白，團(tuán)隊(duì)成員在節(jié)點(diǎn)上的需求是什么，按需供給。
十三、批評(píng)一個(gè)人的誤區(qū)是什么？
批評(píng)一個(gè)人的誤區(qū)，要看對(duì)方的個(gè)性。
90后的小朋友更多的是在追求自我價(jià)值。自我價(jià)值體現(xiàn)在工作能力、溝通能力上，對(duì)團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)、獲得團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可程度上。對(duì)這種脾氣耿直，態(tài)度稍微有點(diǎn)小驕橫的這種同事，你對(duì)于他的表?yè)P(yáng)，他會(huì)特別舒服，欣然接受。
要考慮到每一個(gè)人的個(gè)性，有些同學(xué)比較敏感，可能因?yàn)椴蛔孕?。在這個(gè)過(guò)程中，他會(huì)通過(guò)團(tuán)隊(duì)對(duì)自己的認(rèn)可來(lái)增強(qiáng)自信，反之，團(tuán)隊(duì)對(duì)他在他處理事情過(guò)程中的一些小瑕疵，包括團(tuán)隊(duì)不太滿意、他自己都覺(jué)得不好的時(shí)候，他可能會(huì)覺(jué)得是一個(gè)失誤。
對(duì)于這種失誤，作為團(tuán)隊(duì)leader，要適當(dāng)?shù)脑诠矆?chǎng)合表?yè)P(yáng)而不是批評(píng)，之后私下深度溝通，不要在公共場(chǎng)合做非常強(qiáng)勢(shì)的、有傷害性的公布。因?yàn)閷?duì)于出錯(cuò)的團(tuán)隊(duì)成員，他們更希望有人告訴他怎么樣才能避免問(wèn)題。
當(dāng)然，團(tuán)隊(duì)也在試錯(cuò)，要分清好錯(cuò)誤和壞錯(cuò)誤。對(duì)于我們給出團(tuán)隊(duì)的指令，在很多人通過(guò)這個(gè)指令轉(zhuǎn)化到工作結(jié)果的過(guò)程中，實(shí)現(xiàn)不同迭代。
迭代過(guò)程中，一定出現(xiàn)很多小錯(cuò)誤，如果能及時(shí)糾正，其實(shí)是一個(gè)好錯(cuò)誤，也給團(tuán)隊(duì)增加試錯(cuò)經(jīng)驗(yàn)。
什么是壞錯(cuò)誤？壞錯(cuò)誤是我們?cè)诎l(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤、及時(shí)改正之后，還不斷重復(fù)，要么是馬虎不仔細(xì)，或者能力有限，無(wú)法改正錯(cuò)誤。
這時(shí)要拎出壞錯(cuò)誤，跟團(tuán)隊(duì)成員不斷地剖析，剖析的同時(shí)，也讓大家不別再犯。另一方面，也讓這個(gè)員工能夠知道犯的這個(gè)錯(cuò)誤，對(duì)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)造成傷害，我們一起補(bǔ)救。
而且，以后如果持續(xù)犯錯(cuò)，或者壞錯(cuò)誤不斷發(fā)生，處理這個(gè)員工，有據(jù)可查。
十四、連續(xù)在小事上犯錯(cuò)誤的員工怎么處理？
這是一個(gè)錯(cuò)誤機(jī)械化產(chǎn)生的過(guò)程。我們要反思，在制定工作流程中，是否可能標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)。對(duì)于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，很多工具性的東西可以替代人工，一些問(wèn)題出現(xiàn)，盡可能量化，人工是用來(lái)解決機(jī)器之外的問(wèn)題。
流程化、量化之后，如果員工再重復(fù)犯錯(cuò)，就要找其他原因。如果因?yàn)轳R虎，公司內(nèi)部有懲罰機(jī)制。如果不是致命錯(cuò)誤，但員工還是重復(fù)犯錯(cuò)誤，要思考是否是因?yàn)槭韬隽斯ぷ髁鞒?，?dǎo)致員工每到這個(gè)節(jié)點(diǎn)，都缺反思。
