一、初創(chuàng)團隊的選人誤區(qū)是什么？
初創(chuàng)團隊通常想一步到位，希望找來人直接就能夠工作，然后可以直接產(chǎn)出。但通常來看，初創(chuàng)團隊想找的這種人，在一般的公司里面已經(jīng)是一個 leader 的級別，這種管理者，通常是需要有更多的團隊去實施的。
初創(chuàng)團隊里可能更多的是光桿司令，光桿司令對于這些熟手，更多的是挑戰(zhàn)他們過往已經(jīng)不具備，或者是一些不常見的執(zhí)行能力的時候，對于初創(chuàng)團隊反而不太適合。這是初創(chuàng)團隊想一步到位，但又發(fā)現(xiàn)這些牛人不能夠直接落地的一個主要原因。
二、初創(chuàng)團隊要不要做員工培訓(xùn)？
初創(chuàng)團隊其實非常需要做員工培訓(xùn)。
早期的團隊，每個剛來的人身上都會攜帶各自原來公司自有的企業(yè)文化。這些企業(yè)文化就像一盤菜，我們希望能夠把他融入到一個整體，希望有一個廚師把他們混合到一起，去調(diào)味，去把他變成味道的一個基因。
那么我們就需要通過培訓(xùn)去把這些基因混合到一起，至于培訓(xùn)什么樣的東西，這個因人而異。有技術(shù)培訓(xùn)，崗前培訓(xùn)，入職培訓(xùn)，企業(yè)文化的培訓(xùn)，甚至我們在不同階段，對大家以及公司的戰(zhàn)略產(chǎn)品技術(shù)上實現(xiàn)不同層次的培訓(xùn)?？傊嘤?xùn)是要貫穿到整個公司，員工培訓(xùn)一定是重要的。
談到企業(yè)文化，很多初創(chuàng)團隊的企業(yè)文化并不是一個標語，或者是一個標簽，應(yīng)該是我們的創(chuàng)始人和 CEO 。CEO 的一言一行，他對團隊的指導(dǎo)性，包括他個人每天在團隊的狀態(tài)都是企業(yè)文化的一種展現(xiàn)。
三、怎樣判斷一個應(yīng)屆生的成長潛力？
從應(yīng)屆生來看，我們在招聘的早期，會通過他本身跟團隊的基因，團隊的企業(yè)文化，包括跟創(chuàng)始人之間的契合度來判斷他自己本身對未來職業(yè)發(fā)展的一個定位。
職業(yè)發(fā)展對于很多應(yīng)屆生來說，并不是很清晰，相對有些模糊。他們并不知道自己未來想做什么，或者說他不知道自己學(xué)的本專業(yè)，在真正轉(zhuǎn)化為全職的過程中，是否有非常好的結(jié)合點。
對早期應(yīng)屆實習(xí)生的判斷來看，要從態(tài)度上，還有他對創(chuàng)業(yè)團隊的基因上來優(yōu)先考慮。一旦感覺這樣的人對團隊有非常好的興趣度，包括他對未來職業(yè)發(fā)展有非常強的要求和自我驅(qū)動力，以及學(xué)習(xí)能力非常好的情況下，我們建議這樣的應(yīng)屆生可以先吸引進來。
因為我們現(xiàn)在早期團隊沒有很強的培訓(xùn)機制，無法判斷出我們某一個部門對這個應(yīng)屆生的非常匹配度。先把他吸引進來，通過內(nèi)部跨部門之間的合作，來慢慢培養(yǎng)這樣的實習(xí)生。
看似初創(chuàng)團隊沒有人專職去培養(yǎng)一個應(yīng)屆生，但其實在我們多部門或跨部門合作過程中，有很多交叉的工作可以通過應(yīng)屆生來實現(xiàn)。
這樣能發(fā)現(xiàn)，這種同學(xué)身上有很多的創(chuàng)意創(chuàng)想，包括他的溝通能力，配合度以及他對團隊產(chǎn)品未來會有很多新的想法。這些想法對于我們未來判斷把他放置到哪個部門，其實會有很大的幫助。
從態(tài)度層面上來看，我們大概通過一周的時間，就能看出他的自我驅(qū)動性和溝通能力以及他的情商。但從工作能力上來看，我們可能至少要一個月的時間，讓他盡可能的去磨合真正的工作流程，以及在工作流程中他自身的學(xué)習(xí)能力，帶給他的抗壓能力，以及與團隊的契合度。
四、沒有太大上升空間的員工怎么用？
初創(chuàng)團隊從零起步開始，需要的是更多綜合能力比較強的人。
隨著團隊快速發(fā)展，團隊在成長的過程中，要賦予早期團隊中的成員一些學(xué)習(xí)空間，未來團隊在增量的過程中，也要釋放出很多新的職位和新的領(lǐng)導(dǎo)崗位。我們要有意識去培養(yǎng)這些早期團隊的成員，讓他們有更多的新能力，在發(fā)展以及未來領(lǐng)導(dǎo)力上創(chuàng)造可能性。
但即便這樣，你會發(fā)現(xiàn)很多早期團隊里會有同事跟不上公司的發(fā)展。在這個過程中，他們工作態(tài)度非常好，工作壓力工作強度上也都是讓我們團隊感受到他是非常努力的。
尤其是我們引入更多職業(yè)經(jīng)理人或者是部門的 leader 進到團隊來，很容易就發(fā)現(xiàn)他們之間工作質(zhì)量的差距。
對于這些成員，我們需要從管理者的角度去幫助他，有些人可能在團隊內(nèi)部需要去做轉(zhuǎn)崗或者在新發(fā)散的職位里面，幫助他找到更適合的新崗位。
如果說轉(zhuǎn)崗或新崗位他都不適合，我們要盡早幫助成員找到他的問題所在。一定是在這個過程中，他有一些小失誤散發(fā)出來，我們發(fā)現(xiàn)這種問題的時候，他的部門 leader 甚至于我們早期工作緊密度非常高的創(chuàng)始人，要及時的能夠做到提醒跟提示，給他一些可以改正的一些空間。
如果成員也意識到自己的問題，但是提升空間或?qū)W習(xí)空間有限，我們可能就沒法再讓他跟團隊繼續(xù)走下去。另外一種辦法就是，要么企業(yè)內(nèi)部去消化到其他崗位，要么我們在其他的同行或者另外一些早期團隊里面，幫他找到一些更適合他的崗位，幫他釋放出去。
五、工作態(tài)好但自律性差的員工怎樣管理？
工作態(tài)度好但自律能力很差，這種員工在我的字典里，應(yīng)該馬上就把他**出團隊，工作態(tài)度好并不代表他跟團隊整體合作協(xié)調(diào)性會好。
自律效果差會影響到整個團隊的節(jié)奏，創(chuàng)業(yè)團隊不是一個人在戰(zhàn)斗，一個人可能負責(zé)多個部門，甚至多個綜合崗位。
對于創(chuàng)業(yè)團隊來看，我們可能需要的是團隊協(xié)作，不懂得跟別人去合作，然后不愿意支持別人去協(xié)作，甚至由于自己自立能力會導(dǎo)致整個團隊的協(xié)調(diào)工作滯后的情況下，這樣的同事盡可能的去讓他調(diào)整節(jié)奏。
在很多團隊里大家都會說，越有能力的人其實越難管，這些人更多的是希望能夠用自己的節(jié)奏，去控制自己的工作結(jié)果。但坦白說我們是一個創(chuàng)業(yè)團隊，我們并不是一個工作室。這里面工作的每一個成員，都需要能用自己的成果聯(lián)動到整個結(jié)果。
如果自己缺乏自律，可能會對其他的部門造成很大影響的情況下，我們一定要把他盡快協(xié)調(diào)到同一個節(jié)奏上，讓大家用一個頻次去工作。
團隊成長到一定階段，大家可以有更多靈活工作時間的時候，這樣的人才能慢慢成為團隊的可用之才，但早期階段不建議大家去用這種自律能力太差的同事。
六、工作能力好但個性很強的員工怎樣管理？
個性非常強，要看他個性強在哪。從銷售來看，銷售的個性強勢在于，可以出單，但是不愿意遵守公司所有的規(guī)章制度。
這樣的銷售在很多團隊里面是常見的，大家念在他對于團隊的銷售貢獻度，而不敢去挑戰(zhàn)他在公司對任何規(guī)章制度上的違反行為。這種銷售人員我們會通過整個銷售業(yè)績的提升，來控制他跟團隊的粘性。
除了銷售部門，運營部門，還有一些內(nèi)部的 90 后小牛**。這些人在進入團隊之前，可能在某一個領(lǐng)域里面已經(jīng)非常好了。在學(xué)校里是學(xué)習(xí)好的小牛尖子，在原來的團隊里面是某一個領(lǐng)域里面的一個小能手。
他們到我們團隊以后，會發(fā)現(xiàn)原來自己身上帶著原公司的痕跡，是不是跟我們目前企業(yè)文化或規(guī)則有一些差異。
這些人不服管，他會覺得原來的一些工作方式跟目前公司的一些制定的方式有抵觸。我們就可以通過收集員工反饋的方法，去跟大家溝通，讓他們給出一些建議，讓這些人自下而上的給出公司很多有創(chuàng)造力的想法。依照這些想法再去搜集民意的同時，給出大家一些酌情的變化跟改進。
對于這些不服管理的人，他給出的建議如果被采納了，首先對他來說是對公司的一個貢獻，對其他同事來看，在創(chuàng)業(yè)成長的過程中，公司的很多制度也是要不停的去迭代。這種迭代的過程也是公司發(fā)展更快速成長的一個表現(xiàn)，所以對大家也是一個不停地向上創(chuàng)新的一個過程。
七、如何提高團隊配合的默契度？
提高團隊的默契度，從工作層面上來看，其實不是那么容易。因為每個人各司其職，甚至在創(chuàng)業(yè)團隊里面，可能會身兼數(shù)職。對于跨部門之間的合作跟協(xié)調(diào)，我們要通過工作以外的時間幫大家去實現(xiàn)。
打個比方說，我們會有團隊建設(shè)。團建有各種不同的形式，可以每周五一個分享會，這種分享會通過團隊去找一些非常好的同事的案例，或者某一個階段對團隊有非常大貢獻的一些***員工出來跟大家去交流分享。
這樣的員工，在團隊不大的情況下，對大家來說可能會讓覺得很新鮮又很熟悉。因為大家每天見面但并不太清楚每一個人做的是什么，每個人去把自己工作里面的一些痛點，甚至各部門之間不太和諧或是不太合拍的一些問題，通過這種分享會以輕松的形式展現(xiàn)出來的時候，會讓大家知道原來他做的是這些工作。
日常做的工作里面有哪些地方跟他有交集，這種交集對于未來的配合度，大概有一種什么樣的調(diào)整跟變化，然后通過這種輕松的吐槽，大家也可以在吐槽的過程中，去把每次遇到的一些小問題通過這種形式展現(xiàn)出來。
我們還可以通過更多戶外的團建，或者公司年會的團建，甚至有定期的這種遠足的團建，把員工從各個部門之間打散，然后讓大家交流融合，通過各個部門之間盡可能多的游戲方式去實現(xiàn)。
這種游戲的方法其實還是蠻實在的，每一次通過這種小團建的活動，會發(fā)現(xiàn)第二天或者是接下來的一周或一個月，大家有很多談資和很多話題愿意在一起去交流，這種交流其實會讓大家感受到我們之間并不是只有工作。
對于很多 BAT 的團隊，大家會說，我們離開這個公司以后，還有很多關(guān)聯(lián)話題，可以繼續(xù)去交流。因為他們當時在公司的時候不只是同事，可能私下是朋友，也可能是因為他們在工作過程中，有很多這種摩擦或者是互相撕逼的狀態(tài)，但是一旦轉(zhuǎn)到線下以后，會發(fā)現(xiàn)其實他們有很多共同的愛好交流點。
再轉(zhuǎn)回到辦公環(huán)境的時候，你會把平常看到的撕逼，變成大家一種只是對事不對人的一種狀態(tài)，自然而然我們就減少了各部門之間不配合不融合的問題。
八、如何培養(yǎng)初創(chuàng)團隊的集體榮譽感？
集體榮譽感可以上升到管理層的高度。創(chuàng)始人是團隊的核心，對團隊產(chǎn)品的發(fā)展，對公司的戰(zhàn)略以及對于整個團隊在中期、遠期的或是長期的規(guī)劃戰(zhàn)略，創(chuàng)始人要非常清楚，而且認知也要不斷迭代。
但對于員工，每個人做的只是點狀的事，并不太熟悉公司全局及整體發(fā)展。所以創(chuàng)始人或核心團隊成員，要把公司可以跟其他成員分享的事情，不斷分享出來。
溝通的內(nèi)容，可以是積極的，比如產(chǎn)品在市場上的認可度、客戶的反饋、以及站在投資人眼中，公司的今后發(fā)展，甚至在新一輪的融資中獲得怎樣的認可。
同時，也要交流負面內(nèi)容。負面教訓(xùn)能讓團隊成員從用戶角度，產(chǎn)品角度以及市場角度，甚至競爭對手的角度進行思考、支持和反饋。
這些會讓團隊成員更**地了解公司的市場定位。某種程度上，團隊成員越熟悉自己產(chǎn)品優(yōu)缺點，就越愿意并勇于幫助團隊，實現(xiàn)價值。
九、創(chuàng)業(yè)一定是先有合伙人嗎？
建議有一個合伙人。從真格基金角度上來看，徐老師經(jīng)常說，投資，其實投的是人，這個人并不代表是一個人。無論是連續(xù)創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)成功者、海歸，他們單個人身上的經(jīng)驗跟經(jīng)歷并不足以成為一個綜合性的 CEO 。
每個人都有長處，從職業(yè)經(jīng)理人的角度，他可能更擅長管理，一旦把他放到創(chuàng)業(yè) CEO 的角度，在業(yè)務(wù)、管理、運營，產(chǎn)品、市場、戰(zhàn)略等層面，甚至在招聘能力層面上，他都有不同的短板。
因此，對于創(chuàng)業(yè)團隊，找一個合伙人，既補充能力，也能提高未來團隊的抗壓能力，保證發(fā)展節(jié)奏。
十、早期的團隊文化要注意哪些細節(jié)？
早期企業(yè)文化中，CEO 要身先士卒。CEO 每天進入團隊前要做一件事，就是推開團隊的大門，團隊成員希望看到的 CEO 一定是朝氣蓬勃，有活力的，對團隊有信心，能鼓勵、支撐整個團隊。
站在 CEO 的角度，他每天面對巨大壓力。錢，可能找不到；人，可能招不到合適的，甚至在競爭對手的**下會隨時面臨崩潰，導(dǎo)致團隊發(fā)展節(jié)奏不清晰。這些都需要 CEO 和創(chuàng)始人、合伙團隊不斷調(diào)整改進。
對于初創(chuàng)團隊的員工，他們希望 CEO 每天能夠帶給他們足夠的信心。CEO 的信心程度，對于團隊每天的支撐程度非常有幫助，所以在整個團隊中，核心成員*先感受到的企業(yè)文化一定來自 CEO 。
CEO 能從專業(yè)角度上指導(dǎo)團隊，包括規(guī)劃市場，分析公司整體戰(zhàn)略。這種分析對每個員工的幫助都很大。所以 CEO 要及時跟團隊創(chuàng)始成員不停地交流和迭代，勇于交換自己的想法。
在某種意義上，早期團隊主要是試錯，但試錯不代表閉門造車，相反，要通過與創(chuàng)始團隊不斷交流和演算，來*快地減少試錯，接近*終目標。
十一、提拔一個員工的具體方法是什么？
管理初創(chuàng)團隊時，會發(fā)現(xiàn)很多人非常努力，對團隊的貢獻非常大，那么該如何判斷這樣的人是否適合快速晉升？
首先看他對團隊的產(chǎn)出，如果短時間內(nèi)，他把自己的學(xué)習(xí)能力快速釋放到團隊中，而且在市場效果好和團隊認可度時，管理者要不遺余力地表揚。其實，很多早期團隊的同事，希望得到更多同事的認可，證明自己的努力有價值。那么在未來的發(fā)展空間中，就需要這樣的團隊同事的職業(yè)訴求到底是什么。
團隊成員追求的無非兩個：求財，求發(fā)展。創(chuàng)業(yè)團隊中，很多人早期的薪資標準并不太高，他們有的剛剛畢業(yè)，有的從一個兩三年的工作經(jīng)驗跳轉(zhuǎn)到創(chuàng)業(yè)團隊，薪資很可能是平移甚至低一檔。
這樣的人進入到團隊，用快速的學(xué)習(xí)能力展現(xiàn)真正實力時，團隊要思考能否實現(xiàn)當時他入職時的訴求。
對于求發(fā)展的人，在團隊發(fā)展空間非常大的時候，早期團隊的Title其實不用太較真，因為早期團隊里面，同事之間的職級并不是很明顯。
有時，對于獲得市場認可，或者做下一份工作時，職級的作用可能非常大。這時，Title可以靈活處理，可能從專員，到主管、經(jīng)理、副總監(jiān)、總監(jiān)、VP，甚至到合伙人。每一個級別要有量化的判斷指標。
這個判斷指標，一旦員工達到，可以給到他一些發(fā)展空間，比如升值，在這個基礎(chǔ)上，提升一些薪資。
對很多員工來說，早期團隊賦予他更多的工作空間以及更多的職能，他們非常愿意接受。薪資層面上，隨著公司收入增加，融資額度增大，要分階段地兌現(xiàn)這些承諾，讓團隊成員覺得，他自己的努力是隨著公司發(fā)展和職業(yè)發(fā)展，能從收入上兌現(xiàn)，這時就會綁定更多利益，跟公司走到一起。
十二、獎勵一個人的誤區(qū)是什么？
獎勵一個人的誤區(qū)，一定是給了他不想要的東西。
一些 90 后同學(xué)，需要自己更快提升業(yè)務(wù)能力，提升市場競爭力。這些在我們?nèi)粘５姆浅８邚姸鹊墓ぷ髦校茈y從團隊內(nèi)部給出更多的支持跟培訓(xùn)。
對于這樣的小伙伴，建議團隊從外部資源中，找一些真正的技能培訓(xùn)，或者利用內(nèi)部資源，比如，找非常強的同事，甚至于跨部門的牛人做分享，或者接觸行業(yè)新興信息，及時交流。
還有一部分小伙伴，到了二十六七歲婚育高峰期，他們可能要考慮，在有了一些積蓄后，如何平衡工作生活。你的獎勵一定是幫他解決買房、結(jié)婚、生小孩的資金需求。
我們要明白，團隊成員在節(jié)點上的需求是什么，按需供給。
十三、批評一個人的誤區(qū)是什么？
批評一個人的誤區(qū)，要看對方的個性。
90后的小朋友更多的是在追求自我價值。自我價值體現(xiàn)在工作能力、溝通能力上，對團隊的貢獻、獲得團隊的認可程度上。對這種脾氣耿直，態(tài)度稍微有點小驕橫的這種同事，你對于他的表揚，他會特別舒服，欣然接受。
要考慮到每一個人的個性，有些同學(xué)比較敏感，可能因為不自信。在這個過程中，他會通過團隊對自己的認可來增強自信，反之，團隊對他在他處理事情過程中的一些小瑕疵，包括團隊不太滿意、他自己都覺得不好的時候，他可能會覺得是一個失誤。
對于這種失誤，作為團隊leader，要適當?shù)脑诠矆龊媳頁P而不是批評，之后私下深度溝通，不要在公共場合做非常強勢的、有傷害性的公布。因為對于出錯的團隊成員，他們更希望有人告訴他怎么樣才能避免問題。
當然，團隊也在試錯，要分清好錯誤和壞錯誤。對于我們給出團隊的指令，在很多人通過這個指令轉(zhuǎn)化到工作結(jié)果的過程中，實現(xiàn)不同迭代。
迭代過程中，一定出現(xiàn)很多小錯誤，如果能及時糾正，其實是一個好錯誤，也給團隊增加試錯經(jīng)驗。
什么是壞錯誤？壞錯誤是我們在發(fā)現(xiàn)錯誤、及時改正之后，還不斷重復(fù)，要么是馬虎不仔細，或者能力有限，無法改正錯誤。
這時要拎出壞錯誤，跟團隊成員不斷地剖析，剖析的同時，也讓大家不別再犯。另一方面，也讓這個員工能夠知道犯的這個錯誤，對團隊已經(jīng)造成傷害，我們一起補救。
而且，以后如果持續(xù)犯錯，或者壞錯誤不斷發(fā)生，處理這個員工，有據(jù)可查。
十四、連續(xù)在小事上犯錯誤的員工怎么處理？
這是一個錯誤機械化產(chǎn)生的過程。我們要反思，在制定工作流程中，是否可能標準化運營。對于創(chuàng)業(yè)團隊，很多工具性的東西可以替代人工，一些問題出現(xiàn)，盡可能量化，人工是用來解決機器之外的問題。
流程化、量化之后，如果員工再重復(fù)犯錯，就要找其他原因。如果因為馬虎，公司內(nèi)部有懲罰機制。如果不是致命錯誤，但員工還是重復(fù)犯錯誤，要思考是否是因為疏忽了工作流程，導(dǎo)致員工每到這個節(jié)點，都缺反思。
