“五公里死亡圈”是美國人贈予沃爾瑪?shù)膭e稱，據(jù)說它的天天低價策略使沃爾瑪超市周圍的商家生意都做不成。“沃爾瑪”的實體極至化因此成了很多實體店面的“天花板”。
怎么突破？
在互聯(lián)網(wǎng)時代，距離不是問題！不要說五公里了，對手可能就在隔壁磨刀！
成立22年的亞馬遜市值已經(jīng)超過4000億美元，比中國在美上市的所有電商企業(yè)，包括阿里巴巴（2486億美元）、京東（445億美元）、唯品會（75億美元）、聚美優(yōu)品（5.5億美元）等的市值之和還要多。成為僅次于谷歌的全球第二大互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。
實體公司市值能做得這么大嗎？不敢想象！
英國作家狄更斯在《雙城記》里有一句話，“這是*好的時代，這是*壞的時代” ?；ヂ?lián)網(wǎng)時代才真正開啟了中國的市場經(jīng)濟時代！互聯(lián)網(wǎng)對我們就是這樣一個時代，如果我們能夠迎合發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)對我們就是*好的時代；如果我們不能夠主動迎合，互聯(lián)網(wǎng)對我們就是*壞的時代。
***張牌：勇于實踐求變
做企業(yè)，就要準備著時刻面臨著挑戰(zhàn)。據(jù)說，鯊魚是一種不適合海洋生存的動物，應為他沒有鰾，并身體龐大，在水里浮不起來，并且一缺氧就會死亡。所以，鯊魚為了生存，就得不停的游動，保證自己不缺氧，不死亡。這種不停息的游動，反而使鯊魚變得無比強壯，*不適合在海洋生存的動物，打敗了自身適應海洋生存的各種有鰾的魚類，一舉成為了海上“巨無霸”。
在市場中不斷的求變和發(fā)展，企業(yè)就要像鯊魚一樣。
所有的企業(yè)都是帶著某種夢想和某種價值訴求，向消費者提供這個市場上還沒有、或者能更好滿足消費者需求的產(chǎn)品和服務。公司的決策者總認為自己的是對的，他們自認為知道在賣什么，但實際上只有客戶知道你在賣什么。
互聯(lián)網(wǎng)推翻了這一切的夢想?；ヂ?lián)網(wǎng)把一切的不可能變成可能，粉絲營銷，社群經(jīng)濟，微商平臺，線上**，預定限購，連空氣都可以售賣，人人都可以是自己的品牌，我只要我所要的?；ヂ?lián)網(wǎng)時代，讓眾多知名、成熟企業(yè)曾經(jīng)的輝煌歷史已經(jīng)過去，網(wǎng)絡讓大小企業(yè)都站在了同一起跑線。
一個以互聯(lián)網(wǎng)為中心構建的信息時代，其中蘊藏著巨大的商業(yè)機會，因為所有市場商機都立體化的暴露著，網(wǎng)絡時代沒有所謂的藍海、紅海，只有從細分市場到更細分的市場。對于創(chuàng)業(yè)型公司，必須要強迫自我驅(qū)動，競爭策略專注于某一個細分市場，只有當其在某一個細分領域取得**的**優(yōu)勢之后，它才能在相關領域進行拓展。
企業(yè)要不要試圖擴張，或是做得小會死？這都不重要，讓企業(yè)一直活下去，才是根本。
互聯(lián)網(wǎng)時代，所有的企業(yè)只有勇于實踐，才能生存。成功的中小企業(yè)都有一個共同特點：關注細分市場的需求。做到比其他供應商提供更好的解決方案，把核心客戶群體做起來，再做細衍生產(chǎn)品和客戶，繼續(xù)擴張周邊市場，擴大和穩(wěn)定對核心客戶“現(xiàn)金流”的占有份額。
企業(yè)越怕失敗越可能失敗，中國創(chuàng)業(yè)成功率其實不足1%。每一個成功的企業(yè)都至少經(jīng)歷過多次轉(zhuǎn)型或是從事三種以上的業(yè)務，要不然也不可能成為***。諾基亞于1865年創(chuàng)建時，*初主要從事造紙業(yè)務。1898年，該公司又轉(zhuǎn)向生產(chǎn)橡膠制品。三星創(chuàng)建之初，主要經(jīng)營百貨并生產(chǎn)面條。直到1960年代后期，三星才*終進入消費電子市場。
馬云也歷經(jīng)三次創(chuàng)業(yè)，直到阿里赴美上市。1994年，馬云創(chuàng)立***個機構：海博翻譯社。1995年，馬云和妻子、朋友籌集2萬人民幣創(chuàng)立了海博網(wǎng)絡，并且啟動了中國黃頁項目。1997年底，馬云受邀擔任中國外經(jīng)貿(mào)部中國電子商務中心總經(jīng)理，開始接觸到外經(jīng)貿(mào)業(yè)務，馬云做B2B網(wǎng)站的想法開始逐步成熟。1999年，35歲的馬云決心南歸杭州創(chuàng)業(yè)，開始自己的又一個創(chuàng)業(yè)公司——阿里巴巴。
很多時候，企業(yè)的重要飛躍，往往就是從這些轉(zhuǎn)型和突破開始。互聯(lián)網(wǎng)時代，勇于實踐和求變是常事，當大企業(yè)在變革中實踐和轉(zhuǎn)型時，就意味著，若干小企業(yè)的機會也就來了。
第二張牌：敢于創(chuàng)新占先
時代在發(fā)展，每一個技術帶來的挑戰(zhàn)和機會，都將超越我們今天所追求的一切。
我們有句口號叫做“大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新”，創(chuàng)業(yè)是前提，創(chuàng)新是動力！這兩者相輔相成。“創(chuàng)業(yè)”是種樹，“創(chuàng)新”才是成材。
INSEAD市場營銷學教授、《創(chuàng)新指南》（The Innovation Manual）的作者戴維．米基利(David Midgley)曾表示：“創(chuàng)新是大多企業(yè)*為管理不善的一個領域，這導致代價高昂的錯誤決策及大量資源浪費。決定企業(yè)成敗的并非其對創(chuàng)新投入多少努力，而是如何開展創(chuàng)新，使其**于同行。”
德魯克先生說，企業(yè)只有兩種核心功能：營銷和創(chuàng)新。在互聯(lián)網(wǎng)之前，更多的創(chuàng)新僅指產(chǎn)品創(chuàng)新，一群員工設計出新產(chǎn)品，然后交付給另一群員工去銷售。從某種意義來說，對內(nèi)的創(chuàng)新與消費者無關。企業(yè)通過超強的市場洞察力，將創(chuàng)新的想法與用戶的需求**地融合在產(chǎn)品中。
以美國杜邦公司為例，1938年杜邦公司推出了世界上***種**纖維--尼龍，在尼龍的商業(yè)價值還沒有被充分挖掘的時候，杜邦已經(jīng)開始研發(fā)新型的**纖維，和自己的尼龍形成競爭，同時逐步降低尼龍的價格，從技術和市場兩方面入手，鞏固自己的領導地位?？此茮]事找事的自我折騰，讓杜邦公司至今仍然是全球**的**纖維制造商。
而在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，很多創(chuàng)新都是圍繞“消費需求價值”進行，大量的消費數(shù)據(jù)就是決策，數(shù)據(jù)在使用過程中是被記錄下來的。如日本小松制作所就推出了公司開拓中國建筑市場的“秘密武器”：在每臺挖掘機上安裝GPS，跟蹤機器的位置和工作狀態(tài)。哪個地區(qū)機械*集中，那里一定是大型項目多、投資集中的地區(qū)，公司將向該地區(qū)調(diào)遣力量。
蘋果也是一個不斷創(chuàng)新的成功例子，從一個PC制造商，變?yōu)橐魳凡シ牌魇袌龅?**，再到手機市場的巨頭，現(xiàn)在在平板電腦領域也是先行者，蘋果一直沒有停下自己的步伐。
同樣**給你推薦一個商品，你不喜歡，就不會看，**馬上就知道這個商品推薦得不夠聰明，它會把這個信息放到數(shù)據(jù)庫里，通過算法做一個調(diào)整，再給你推薦商品，假如你點擊了，就會給**提供新的信息，這背后就是“大數(shù)據(jù)”。
逆水行舟不進則退。做不好創(chuàng)新，營銷也會做不好。作為日化界教父級企業(yè)的寶潔，如今它的大日化巨頭光環(huán)正在減弱。據(jù)了解，寶潔不會針對某個區(qū)域市場推出本土化的品牌，而寶潔中國的研發(fā)團隊也沒有實權，一切都是由美國總部掌控。這也讓寶潔中國的研發(fā)團隊萌生退意，從而傳出大量骨干流失的消息。
我們相信諾基亞的不是跌倒在創(chuàng)新上的***個，也不會是***個。
***策劃人查鋼先生指出：互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的創(chuàng)新是迎合潛在需求，引導時尚消費觀念，*終目標是在顧客的心里創(chuàng)造不一樣的消費價值，消費者的情感需求當在首位。
互聯(lián)網(wǎng)時代，不怕虧損，怕的是企業(yè)不會“創(chuàng)新”，不知道如何繼續(xù)“創(chuàng)新”。京東年年虧損，卻還能活得滋潤，因為有資本為“虧損”買單。據(jù)*新的財報顯示，2016年，京東全年凈收入為2602億元人民幣，同比增長44%，全年非美國通用會計準則下（Non-GAAP）凈利潤達到10億元人民幣。而2015財年，京東的虧損則是9億元。
那么，有沒有人愿意為你的“虧損”買單呢？
