“五公里死亡圈”是美國(guó)人贈(zèng)予沃爾瑪?shù)膭e稱(chēng)，據(jù)說(shuō)它的天天低價(jià)策略使沃爾瑪超市周?chē)纳碳疑舛甲霾怀伞?ldquo;沃爾瑪”的實(shí)體極至化因此成了很多實(shí)體店面的“天花板”。
怎么突破？
在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，距離不是問(wèn)題！不要說(shuō)五公里了，對(duì)手可能就在隔壁磨刀！
成立22年的亞馬遜市值已經(jīng)超過(guò)4000億美元，比中國(guó)在美上市的所有電商企業(yè)，包括阿里巴巴（2486億美元）、京東（445億美元）、唯品會(huì)（75億美元）、聚美優(yōu)品（5.5億美元）等的市值之和還要多。成為僅次于谷歌的全球第二大互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。
實(shí)體公司市值能做得這么大嗎？不敢想象！
英國(guó)作家狄更斯在《雙城記》里有一句話(huà)，“這是*好的時(shí)代，這是*壞的時(shí)代” ?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代才真正開(kāi)啟了中國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代！互聯(lián)網(wǎng)對(duì)我們就是這樣一個(gè)時(shí)代，如果我們能夠迎合發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)對(duì)我們就是*好的時(shí)代；如果我們不能夠主動(dòng)迎合，互聯(lián)網(wǎng)對(duì)我們就是*壞的時(shí)代。
***張牌：勇于實(shí)踐求變
做企業(yè)，就要準(zhǔn)備著時(shí)刻面臨著挑戰(zhàn)。據(jù)說(shuō)，鯊魚(yú)是一種不適合海洋生存的動(dòng)物，應(yīng)為他沒(méi)有鰾，并身體龐大，在水里浮不起來(lái)，并且一缺氧就會(huì)死亡。所以，鯊魚(yú)為了生存，就得不停的游動(dòng)，保證自己不缺氧，不死亡。這種不停息的游動(dòng)，反而使鯊魚(yú)變得無(wú)比強(qiáng)壯，*不適合在海洋生存的動(dòng)物，打敗了自身適應(yīng)海洋生存的各種有鰾的魚(yú)類(lèi)，一舉成為了海上“巨無(wú)霸”。
在市場(chǎng)中不斷的求變和發(fā)展，企業(yè)就要像鯊魚(yú)一樣。
所有的企業(yè)都是帶著某種夢(mèng)想和某種價(jià)值訴求，向消費(fèi)者提供這個(gè)市場(chǎng)上還沒(méi)有、或者能更好滿(mǎn)足消費(fèi)者需求的產(chǎn)品和服務(wù)。公司的決策者總認(rèn)為自己的是對(duì)的，他們自認(rèn)為知道在賣(mài)什么，但實(shí)際上只有客戶(hù)知道你在賣(mài)什么。
互聯(lián)網(wǎng)推翻了這一切的夢(mèng)想?；ヂ?lián)網(wǎng)把一切的不可能變成可能，粉絲營(yíng)銷(xiāo)，社群經(jīng)濟(jì)，微商平臺(tái)，線(xiàn)上**，預(yù)定限購(gòu)，連空氣都可以售賣(mài)，人人都可以是自己的品牌，我只要我所要的。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，讓眾多知名、成熟企業(yè)曾經(jīng)的輝煌歷史已經(jīng)過(guò)去，網(wǎng)絡(luò)讓大小企業(yè)都站在了同一起跑線(xiàn)。
一個(gè)以互聯(lián)網(wǎng)為中心構(gòu)建的信息時(shí)代，其中蘊(yùn)藏著巨大的商業(yè)機(jī)會(huì)，因?yàn)樗惺袌?chǎng)商機(jī)都立體化的暴露著，網(wǎng)絡(luò)時(shí)代沒(méi)有所謂的藍(lán)海、紅海，只有從細(xì)分市場(chǎng)到更細(xì)分的市場(chǎng)。對(duì)于創(chuàng)業(yè)型公司，必須要強(qiáng)迫自我驅(qū)動(dòng)，競(jìng)爭(zhēng)策略專(zhuān)注于某一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，只有當(dāng)其在某一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域取得**的**優(yōu)勢(shì)之后，它才能在相關(guān)領(lǐng)域進(jìn)行拓展。
企業(yè)要不要試圖擴(kuò)張，或是做得小會(huì)死？這都不重要，讓企業(yè)一直活下去，才是根本。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，所有的企業(yè)只有勇于實(shí)踐，才能生存。成功的中小企業(yè)都有一個(gè)共同特點(diǎn)：關(guān)注細(xì)分市場(chǎng)的需求。做到比其他供應(yīng)商提供更好的解決方案，把核心客戶(hù)群體做起來(lái)，再做細(xì)衍生產(chǎn)品和客戶(hù)，繼續(xù)擴(kuò)張周邊市場(chǎng)，擴(kuò)大和穩(wěn)定對(duì)核心客戶(hù)“現(xiàn)金流”的占有份額。
企業(yè)越怕失敗越可能失敗，中國(guó)創(chuàng)業(yè)成功率其實(shí)不足1%。每一個(gè)成功的企業(yè)都至少經(jīng)歷過(guò)多次轉(zhuǎn)型或是從事三種以上的業(yè)務(wù)，要不然也不可能成為***。諾基亞于1865年創(chuàng)建時(shí)，*初主要從事造紙業(yè)務(wù)。1898年，該公司又轉(zhuǎn)向生產(chǎn)橡膠制品。三星創(chuàng)建之初，主要經(jīng)營(yíng)百貨并生產(chǎn)面條。直到1960年代后期，三星才*終進(jìn)入消費(fèi)電子市場(chǎng)。
馬云也歷經(jīng)三次創(chuàng)業(yè)，直到阿里赴美上市。1994年，馬云創(chuàng)立***個(gè)機(jī)構(gòu)：海博翻譯社。1995年，馬云和妻子、朋友籌集2萬(wàn)人民幣創(chuàng)立了海博網(wǎng)絡(luò)，并且啟動(dòng)了中國(guó)黃頁(yè)項(xiàng)目。1997年底，馬云受邀擔(dān)任中國(guó)外經(jīng)貿(mào)部中國(guó)電子商務(wù)中心總經(jīng)理，開(kāi)始接觸到外經(jīng)貿(mào)業(yè)務(wù)，馬云做B2B網(wǎng)站的想法開(kāi)始逐步成熟。1999年，35歲的馬云決心南歸杭州創(chuàng)業(yè)，開(kāi)始自己的又一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司——阿里巴巴。
很多時(shí)候，企業(yè)的重要飛躍，往往就是從這些轉(zhuǎn)型和突破開(kāi)始。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，勇于實(shí)踐和求變是常事，當(dāng)大企業(yè)在變革中實(shí)踐和轉(zhuǎn)型時(shí)，就意味著，若干小企業(yè)的機(jī)會(huì)也就來(lái)了。
第二張牌：敢于創(chuàng)新占先
時(shí)代在發(fā)展，每一個(gè)技術(shù)帶來(lái)的挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)，都將超越我們今天所追求的一切。
我們有句口號(hào)叫做“大眾創(chuàng)業(yè)，萬(wàn)眾創(chuàng)新”，創(chuàng)業(yè)是前提，創(chuàng)新是動(dòng)力！這兩者相輔相成。“創(chuàng)業(yè)”是種樹(shù)，“創(chuàng)新”才是成材。
INSEAD市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)教授、《創(chuàng)新指南》（The Innovation Manual）的作者戴維．米基利(David Midgley)曾表示：“創(chuàng)新是大多企業(yè)*為管理不善的一個(gè)領(lǐng)域，這導(dǎo)致代價(jià)高昂的錯(cuò)誤決策及大量資源浪費(fèi)。決定企業(yè)成敗的并非其對(duì)創(chuàng)新投入多少努力，而是如何開(kāi)展創(chuàng)新，使其**于同行。”
德魯克先生說(shuō)，企業(yè)只有兩種核心功能：營(yíng)銷(xiāo)和創(chuàng)新。在互聯(lián)網(wǎng)之前，更多的創(chuàng)新僅指產(chǎn)品創(chuàng)新，一群?jiǎn)T工設(shè)計(jì)出新產(chǎn)品，然后交付給另一群?jiǎn)T工去銷(xiāo)售。從某種意義來(lái)說(shuō)，對(duì)內(nèi)的創(chuàng)新與消費(fèi)者無(wú)關(guān)。企業(yè)通過(guò)超強(qiáng)的市場(chǎng)洞察力，將創(chuàng)新的想法與用戶(hù)的需求**地融合在產(chǎn)品中。
以美國(guó)杜邦公司為例，1938年杜邦公司推出了世界上***種**纖維--尼龍，在尼龍的商業(yè)價(jià)值還沒(méi)有被充分挖掘的時(shí)候，杜邦已經(jīng)開(kāi)始研發(fā)新型的**纖維，和自己的尼龍形成競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)逐步降低尼龍的價(jià)格，從技術(shù)和市場(chǎng)兩方面入手，鞏固自己的領(lǐng)導(dǎo)地位。看似沒(méi)事找事的自我折騰，讓杜邦公司至今仍然是全球**的**纖維制造商。
而在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，很多創(chuàng)新都是圍繞“消費(fèi)需求價(jià)值”進(jìn)行，大量的消費(fèi)數(shù)據(jù)就是決策，數(shù)據(jù)在使用過(guò)程中是被記錄下來(lái)的。如日本小松制作所就推出了公司開(kāi)拓中國(guó)建筑市場(chǎng)的“秘密武器”：在每臺(tái)挖掘機(jī)上安裝GPS，跟蹤機(jī)器的位置和工作狀態(tài)。哪個(gè)地區(qū)機(jī)械*集中，那里一定是大型項(xiàng)目多、投資集中的地區(qū)，公司將向該地區(qū)調(diào)遣力量。
蘋(píng)果也是一個(gè)不斷創(chuàng)新的成功例子，從一個(gè)PC制造商，變?yōu)橐魳?lè)播放器市場(chǎng)的***，再到手機(jī)市場(chǎng)的巨頭，現(xiàn)在在平板電腦領(lǐng)域也是先行者，蘋(píng)果一直沒(méi)有停下自己的步伐。
同樣**給你推薦一個(gè)商品，你不喜歡，就不會(huì)看，**馬上就知道這個(gè)商品推薦得不夠聰明，它會(huì)把這個(gè)信息放到數(shù)據(jù)庫(kù)里，通過(guò)算法做一個(gè)調(diào)整，再給你推薦商品，假如你點(diǎn)擊了，就會(huì)給**提供新的信息，這背后就是“大數(shù)據(jù)”。
逆水行舟不進(jìn)則退。做不好創(chuàng)新，營(yíng)銷(xiāo)也會(huì)做不好。作為日化界教父級(jí)企業(yè)的寶潔，如今它的大日化巨頭光環(huán)正在減弱。據(jù)了解，寶潔不會(huì)針對(duì)某個(gè)區(qū)域市場(chǎng)推出本土化的品牌，而寶潔中國(guó)的研發(fā)團(tuán)隊(duì)也沒(méi)有實(shí)權(quán)，一切都是由美國(guó)總部掌控。這也讓寶潔中國(guó)的研發(fā)團(tuán)隊(duì)萌生退意，從而傳出大量骨干流失的消息。
我們相信諾基亞的不是跌倒在創(chuàng)新上的***個(gè)，也不會(huì)是***個(gè)。
***策劃人查鋼先生指出：互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的創(chuàng)新是迎合潛在需求，引導(dǎo)時(shí)尚消費(fèi)觀念，*終目標(biāo)是在顧客的心里創(chuàng)造不一樣的消費(fèi)價(jià)值，消費(fèi)者的情感需求當(dāng)在首位。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，不怕虧損，怕的是企業(yè)不會(huì)“創(chuàng)新”，不知道如何繼續(xù)“創(chuàng)新”。京東年年虧損，卻還能活得滋潤(rùn)，因?yàn)橛匈Y本為“虧損”買(mǎi)單。據(jù)*新的財(cái)報(bào)顯示，2016年，京東全年凈收入為2602億元人民幣，同比增長(zhǎng)44%，全年非美國(guó)通用會(huì)計(jì)準(zhǔn)則下（Non-GAAP）凈利潤(rùn)達(dá)到10億元人民幣。而2015財(cái)年，京東的虧損則是9億元。
那么，有沒(méi)有人愿意為你的“虧損”買(mǎi)單呢？
