前言：一老板開了兩個廠，規(guī)模差不多大。一家由合伙人打理，其年收入超過百萬，老板覺得值。而另一家由職業(yè)經(jīng)理人負責，每月固定工資8千，老板卻覺得很不合算。為什么？
給職業(yè)經(jīng)理人發(fā)的是固定薪酬，是他在為老板打工，還是老板在為他打工？
當初工廠開的比較急，找高管不容易。通過朋友介紹，老板王董找到高管何廠長，幫他打理這間新廠。何廠長有一定的工廠管理經(jīng)驗，但是產(chǎn)品差異很大，他到崗后適應和融入的都不太好，工廠連續(xù)虧損超過一年多了。王董還發(fā)現(xiàn)很多不對路的情況，比如，公司缺乏人才讓他招聘，總是招不來人，然后各種理由，***后還逼著老板將很多崗位的工資都加了一遍，實際上王董曾經(jīng)對比過周邊廠的薪酬水平，得出的結(jié)論是工資中等偏上的。
還有，產(chǎn)品的品質(zhì)也存在嚴重問題。他們的產(chǎn)品供應給華為、中興等企業(yè)，華為的***比較嚴格，新廠退貨率一度達到20%多，而老廠的退貨率***高也沒超過5%，這直接影響到華為的合作評價，危及工廠的生存。但何廠長將問題的根源歸結(jié)為新廠問題就是多，需要磨合和調(diào)整。
而老板王董想再不磨合好，新廠都快要跨了。
做好職業(yè)經(jīng)理人的激勵，讓他們成為公司合伙人！
問題是，新廠跨了跟何廠長有多大的關系呢？大不了他拍拍屁股走人，但是虧損和倒閉的責任全部要由老板自己承擔。
馬云曾經(jīng)打了一個形象比喻：老板與職業(yè)經(jīng)理人去深山打獵，看到一只大老虎，職業(yè)經(jīng)理人沖上去打完*，老虎沒死撲將過來，只見職業(yè)經(jīng)理人把空*一扔拔腿就跑。而老板無路可逃拔出刀來與老虎拼命。馬云告訴我們一個道理，職業(yè)經(jīng)理人將職業(yè)當作為一份工作和謀生的工具，而老板卻是將事業(yè)視作自己的孩子和生命。
這位何廠長月薪固定8千，在鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)不算高，生活過得去。他按照老板的指示、要求用打工的心態(tài)每天機械的完成工作任務，遇到問題首先想到的不是解決方案而是找到合適的理由，遇到挑戰(zhàn)更是推卸責任不愿承擔。
請這樣的高管，***累的當然是老板何董。辛辛苦苦將創(chuàng)業(yè)積攢下來的幾千萬再背上銀行貸款投資辦廠，請職業(yè)經(jīng)理人幫自己打理經(jīng)營。結(jié)果每天***晚走的是自己，出差在外還在跟蹤廠里的工作，要何廠長提供報表、計劃、預算，他總是馬虎了事。永遠都是講過程、表決心、說困難，一面對結(jié)果就開始推拖、借口。
跟新廠完全不一樣的是王董的老廠，這是王董十多年努力打下的基業(yè)。他也請了一位“職業(yè)經(jīng)理人”，不過，因為相互之間非常信任，他沒有采用固定月薪制，而是用了“合伙人”的薪酬激勵模式。
職業(yè)經(jīng)理人收入越高，企業(yè)的盈利更多！
合伙人年薪拿到80萬，老板為什么覺得很值？
王董給老廠李廠長的薪酬是這么設定的：月度基本工資3000元，每月超過雙方核定目標的，計發(fā)超額獎金。每半年按合伙人模式設定激勵，即超過去年同期盈利基值的，提取10個點作為合伙分紅。王董又拉李廠長再入股30萬元，年終按實際收益還給他計算分紅獎勵。這樣一年下來，李廠長的實際年薪收入超過了80萬。
對于年薪80萬，李廠長表示很滿意，王董也覺得憑李廠長的價值貢獻值這個數(shù)，為什么？
1、從工作狀態(tài)來看，王董根本就不用擔心李廠長會不會偷懶。遇到大問題，從不搞矛盾上交，總是拿著方案與老板探討解決。至于小問題，王董從未過問，也無需擔心。
2、從工廠管理來看，成本管控非常到位，產(chǎn)品品質(zhì)也深受華為、中興等企業(yè)認可，還被評為**供應商。
3、從經(jīng)營結(jié)果來看，利潤率達到20%，這在同行里算是非常高的。而且連年增長幅度超過30%。
一年下來，李廠長拿走了80萬，王董卻賺來了800萬。
高管的薪水拿的越多，作為老板能夠賺到更多。所以，王董認為李廠長拿80萬是值得的，內(nèi)心還希望他再多拿一些，因為自己的收益自然也會相應更高。
老板與員工一定要實現(xiàn)利益的趨同！
合伙人與職業(yè)經(jīng)理人主要的區(qū)別在哪里？
合伙人：就是出錢出力沒有底薪或低底薪，還要承擔責任和風險的人。他是為自己干的一種人。他的收入不是來自老板的定薪和給予，而是基于自己的付出和創(chuàng)造。
職業(yè)經(jīng)理人：就是不愿出錢、不想出大力卻要高薪高福利高保障，還不愿意承擔責任的人。他只是考慮自己的收入，而不想面對結(jié)果并為結(jié)果負責的一種人。
職業(yè)經(jīng)理人是由企業(yè)養(yǎng)著的一群人，而合伙人是養(yǎng)活企業(yè)的一群人！
把職業(yè)經(jīng)理變?yōu)槭聵I(yè)合伙，解決一切利益矛盾問題！
利益趨同，思維才能統(tǒng)一！
當職業(yè)經(jīng)理人拿著旱澇保收的工資、上著朝九晚五的班，事實上，這個群體的利益和投資人的利益已經(jīng)是矛盾體與對立面。職業(yè)經(jīng)理人會不斷要求漲工資、加福利，由于這些漲加并非建立他直接的價值貢獻上，價值與收入發(fā)生脫節(jié)時，企業(yè)的人力成本則可能不斷攀升。而職業(yè)經(jīng)理人也不十分關心企業(yè)的盈利結(jié)果，因為這些結(jié)果跟他沒有多大的聯(lián)系，無非是即使公司賺多了到年底分多一點而已，而且不知道真正能分到自己手上的有多少。
結(jié)果就是職業(yè)經(jīng)理人與老板的思維不可能一致。例如，老板希望人效高點、員工配置少點，這樣企業(yè)的盈利能力更強。而職業(yè)經(jīng)理人總覺得人手不夠、自己很忙、資源太少。
這種矛盾與對立必須通過利益的趨同才能真正化解。
1、月度薪酬：KSF薪酬全績效模式。
2、年度薪酬：IOP內(nèi)部事業(yè)合伙人模式、POP內(nèi)部項目合伙人模式。
3、未來薪酬：PSP股份期權模式。
總結(jié)：讓員工為自己干。員工賺到了，企業(yè)賺的更多。90%的員工參與經(jīng)營，共同面對經(jīng)營成果，共贏分享和創(chuàng)造。
