當你是員工的時候，你只需做好手頭的事情就行了。
可當你成為一個領(lǐng)導(dǎo)，大到一個企業(yè)老板，小到一個項目的負責人，都需要站在整體的角度去看待問題，壓在身上事情也越來越多，比如：要思考戰(zhàn)略、要緊盯經(jīng)營業(yè)績、要參加各種會議、要處理人際關(guān)系、要洞察市場和用戶需求、還得主抓產(chǎn)品和研發(fā)……
每一件事其實都是一項職能，需要有組織中的專人來負責，只有這樣這件事才能持續(xù)被落實。因為縱使你有三頭六臂，也不可能面面俱到。
此刻，你會感到精力不夠，分身乏術(shù)。你會陷入各種具體事務(wù)的泥沼中，感嘆要是有個幫手該多好。
在成為領(lǐng)導(dǎo)之前，成功與否完全取決于你自己。但是當你成為一名領(lǐng)導(dǎo)之后，決定你是否成功的因素就變了，變成你是否能夠**地組織、促動和幫助其他人來完成任務(wù)。
通用集團傳奇 CEO 杰克 · 韋爾奇的這段話，道出了領(lǐng)導(dǎo)***關(guān)鍵的任務(wù)：帶人。
一、帶人的重要性
一個好漢三個幫，一個**的領(lǐng)導(dǎo)手下一定得有獨當一面的強將。
劉邦為什么***后得了天下？他不擅長領(lǐng)兵作戰(zhàn)、攻城掠地。但手下有韓信，是謂 " 韓信點兵，多多益善 "。他謀略一般，但手下有張良 " 運籌帷幄，決勝千里之外 "。" 兵馬未動，糧草先行 "，籌備錢糧的事兒也不需要他操心，因為手下有蕭何。有了這 3 個人，他就可以解放出來，掌握大局即可。
手下有強將，不僅可以將領(lǐng)導(dǎo)個人解放出來，也是做出更大事業(yè)的基礎(chǔ)。
舉個例子，優(yōu)衣庫到 2020 年要實現(xiàn) 5 萬億日元的年銷售額。他們內(nèi)部粗略地算了下，要實現(xiàn)這個目標就要至少開設(shè) 4000 家店。但這 4000 家店總要有店長。
因此，培養(yǎng) 4000 名店長就成了達成目標的關(guān)鍵。
早在 1999 年，柳井正就開始實行 " 超級明星店長制 "，首批 " 超級明星店長 " 由他親自面試，共選拔出 16 位。
他要求店長們：只要遵守***低限度的公司經(jīng)營原則，其他均由自己裁決，像一個 " 獨立而自尊的生意人 "。
只有這樣，這 5 萬億日元的生意才可能做出來。
二、帶人三步走
1. 發(fā)現(xiàn)那些自驅(qū)性強的人
培養(yǎng)人之前，選擇好苗子至關(guān)重要。我覺得這個人值不值得培養(yǎng)***關(guān)鍵的一點就是自驅(qū)性。
***近去過一家企業(yè)，走訪了一些門店，了解他們的經(jīng)營狀況。公司為每個門店設(shè)置的有任務(wù)目標。比如同樣是兩個完成任務(wù)的門店，***個門店完成目標之后就松懈了，從店員的狀態(tài)、整個店的氛圍都能感受到。他們沒有給自己設(shè)置一個挑戰(zhàn)目標。而進入另一個門店，就發(fā)現(xiàn)他們的工作狀態(tài)很飽滿，并不是為了完成目標而工作。這跟店長有關(guān)，后者就是屬于自驅(qū)動性的。從日常工作的結(jié)果上來看，領(lǐng)導(dǎo)能很容易發(fā)現(xiàn)這類人。
也有個做法，在年初的時候讓下屬自己上報職位想升幾級，那這一年，領(lǐng)導(dǎo)就得按照下屬報的級別去要求他，做出了什么成績，能否達到這個級別的標準。這樣就等于給了下屬壓力和動力，并且給他們設(shè)置了一個目標。一般自驅(qū)性強的人，就會每次在基礎(chǔ)目標上超出一點。
2. 抓大放小，學會讓下屬負責
當年蔣校長有一群學生，無論是名氣、軍事素養(yǎng)、裝備等，都是當時中國***好的?？墒菄泊蛄?4 年，***后卻落敗，只談軍事指揮上的因素，為什么陣容強大的黃埔系輸?shù)袅藨?zhàn)爭？
答案很簡單，敗在了蔣介石的**。
根據(jù)李宗仁、杜聿明、廖耀湘、薛岳等一批國軍將領(lǐng)的回憶錄反映。
蔣介石經(jīng)常插手他們部隊的指揮，諸如一個團選擇在哪個陣地駐扎，迫擊炮放在哪兒這樣的問題，他都親自過問、安排。這就造成了國軍將領(lǐng)無法獨立指揮部隊，不敢負責任，也成為后期國軍戰(zhàn)敗的關(guān)鍵原因之一。
反觀**的部隊，戰(zhàn)略層面的制定是中央軍委來負責，比如什么時候發(fā)動三大戰(zhàn)役，從哪個方向進攻，攻占哪個城市。拿遼沈戰(zhàn)役來說，先打錦州，形成關(guān)門打狗之勢，這就是戰(zhàn)略層面，**只和林彪探討這一層面的問題。具體怎么打，就是林彪的事情，**是不負責攻城的迫擊炮放哪這樣的問題，那得累死。
*****推崇的曾國藩，在管理湘軍時，就抓大放小，處理事務(wù)講究分寸，該是下屬做的事情就讓下屬去做。
他設(shè)立了一個制度， " 一營之權(quán)，全付營官，統(tǒng)領(lǐng)不為遙制；一軍之權(quán)，全付統(tǒng)領(lǐng)，大帥不為遙制 "。從上而下分權(quán)，確保整個組織**、有序運轉(zhuǎn)。
領(lǐng)導(dǎo)不需要每件事都要求下屬匯報、請示，替下屬盯著。這等于是把責任又交給自己肩上。
二戰(zhàn)后，美國總統(tǒng)杜魯門愛說的一句話是：" 我現(xiàn)在是總統(tǒng)，并且責無旁貸…… " 要讓下屬樹立起這個意識。就是問題到了這，必須要做出決定，身后已經(jīng)無路可走了。
3. 創(chuàng)造機會，允許試錯
我們都知道 " 揮淚斬馬謖 " 的故事。普遍認為是諸葛亮用人的失誤，當年劉備白帝城托孤時也對諸葛亮說，馬謖不堪大用。
街亭是個戰(zhàn)略要地，而馬謖并沒有獨立領(lǐng)兵作戰(zhàn)的經(jīng)驗，只是熟讀兵法而已。深想一下，也是諸葛亮培養(yǎng)人不力。將軍都是打出來的，諸葛亮如果想要給予馬謖重擔，之前就該應(yīng)該循序漸漸地給馬謖獨立領(lǐng)兵作戰(zhàn)的機會，而不是一上來就拿這么重要的事情給他。而街亭恰恰是個跟馬謖能力不相符的大機會，大到足以改變戰(zhàn)局。
NBA 名帥主教練波波維奇，執(zhí)掌馬刺隊已經(jīng)超過 20 年，而且年年都具備奪冠的實力，可謂聯(lián)盟的常青樹。
在體育聯(lián)盟，一名傳奇球星的退役，會讓一支球隊的迅速衰落。如何讓球隊長時間保持競爭力，就要靠培養(yǎng)后備人才了。
波波維奇就經(jīng)常把落選秀還有其他球隊拋棄的球員，培養(yǎng)成球隊陣容重要拼版。
他會利用漫長的賽季，給予這些球員更多的上場機會，并且依據(jù)表現(xiàn)逐漸增加他們的上場時間。波波維奇用兵大膽，在一些關(guān)鍵比賽，經(jīng)常輪休主力球員，讓初出茅廬的新秀擔任**球員。因為這樣影響了比賽的收視率，還受到過處罰。
但他堅持認為，相比一場比賽的輸贏，讓有潛力的年輕隊員獲得實戰(zhàn)的經(jīng)驗對球隊的未來更有幫助。
融創(chuàng)的董事長孫宏斌。有一次有一塊地拍賣，隨著競價越來越高，其他公司的競拍人員開始打電話向上級請示，只有他手下的小伙子紋絲不動，***后以 5.97 億元中標。
很多人都不敢相信，一個小伙子竟能夠自己單獨做如此大的決策。
對此，孫宏斌說得云淡風輕：" 他已經(jīng)被授權(quán)了啊，當然可以做職責范圍內(nèi)的決策，假如決策失誤，那就算成本吧，誰的工作沒有失誤呢？"
創(chuàng)造機會，允許試錯。說著容易做起來難，很考驗一位領(lǐng)導(dǎo)的胸懷和膽識：敢不敢付出代價、花些資源讓下屬去嘗試。從一個個小的業(yè)務(wù)單元、模塊給他鍛煉的機會，為以后做更大的業(yè)務(wù)積累經(jīng)驗。因為，只有干過一件事，才能得到***深刻的體驗。
帶人的方法有很多，不可盡言，有時也因人而異?？捎幸粯樱I(lǐng)導(dǎo)必須得有：一顆成就他人的心。你如果想做出一番大事業(yè)，這是關(guān)鍵。
