什么是權(quán)力？
一種普遍被接受的說法是：權(quán)力是引起他人或團(tuán)體采取與原來不同的行為的力量。在管理實(shí)踐中，應(yīng)該特別強(qiáng)調(diào)權(quán)力的目的，根據(jù)目的來分配權(quán)力。對于組織來說，權(quán)力的目的是為了完成組織目標(biāo)，解決出現(xiàn)的問題。因此，當(dāng)權(quán)力的分配偏離這個目的時，需要反思權(quán)力的分配是否合適，是否需要做出調(diào)整。
在傳統(tǒng)科層制組織中，管理者和被管理者之間涇渭分明，權(quán)力主要由各級管理者把控，而且層級越高，權(quán)力越大。組織的決策和行動按照組織層級，自上而下地驅(qū)動，即所謂中央集權(quán)的組織管理模式。這種模式在經(jīng)營環(huán)境比較穩(wěn)定的年代非常**，但是隨著時代的發(fā)展，如果還是按照這個模式管理組織，決策和行動就會常常發(fā)生錯誤，或者貽誤戰(zhàn)機(jī)。
在當(dāng)今時代，組織需要快速響應(yīng)環(huán)境的變化和不斷創(chuàng)新，對業(yè)務(wù)、市場、技術(shù)越熟悉的員工，其決策和行動對組織發(fā)展越重要。華為公司的任正非先生有一個形象的說法，讓“聽得見炮聲的人呼喚炮火”。換言之，組織需要學(xué)習(xí)放松甚至放棄中央集權(quán)的組織管理模式，傳統(tǒng)的管理者迫切需要和對業(yè)務(wù)、市場、技術(shù)***熟悉的員工分享權(quán)力，把自下而上的力量充分發(fā)揮出來。
近些年來，有一種管理思潮認(rèn)為，為了應(yīng)對多變的環(huán)境，以及滿足不斷創(chuàng)新的要求，組織管理應(yīng)該采用自組織的形式。
例如，費(fèi)雷德里克·萊盧在《重塑組織》一書中，詳細(xì)地介紹了在世界范圍內(nèi)采用自組織管理模式運(yùn)作的、來自不同行業(yè)的12家組織。自組織管理模式的核心思想是，在沒有管理者存在的情況下，組織仍然可以有良好的管理。而且，由于權(quán)力被分散到各個崗位上，以及被嵌入到組織流程、協(xié)調(diào)機(jī)制中，員工因?yàn)閾碛懈嗟淖灾餍?，從而迸發(fā)出工作熱情。
盡管人們有基本的共識，認(rèn)為傳統(tǒng)的科層制需要變革，但是如果一下子從傳統(tǒng)的科層制切換到自組織管理模式，似乎過于激進(jìn)了，當(dāng)結(jié)構(gòu)、制度、文化諸多方面的變化太大時，很多組織會吃不消。
那么，有沒有一種組織管理模式，介于傳統(tǒng)的科層制和現(xiàn)在看來尚顯激進(jìn)的自組織之間呢？有。我在保留管理者角色的基礎(chǔ)上，引入了自組織管理模式的一些思想，并借鑒現(xiàn)有**組織的一些好的經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)提煉成一種新的模式。我把這種模式稱之為高賦能（High Empowerment）組織管理模式。
高賦能組織管理模式
高賦能組織管理模式是指通過幫助員工建立使命感，授予工作的自主權(quán)，增強(qiáng)員工的能力，充分調(diào)動員工工作內(nèi)在積極性的組織管理模式。這種模式的關(guān)鍵詞是賦能，核心思想是指減少自上而下的控制，讓員工擁有更多的權(quán)力，從而有更多決策和行動的自主空間。具體地，主要包括以下三個方面：***，賦予正式的權(quán)力；第二，提升能力，與正式的權(quán)力匹配；第三，信息開放透明。這三個方面對應(yīng)著權(quán)力的三個來源：法定權(quán)力、**權(quán)力和信息權(quán)力。我之所以強(qiáng)調(diào)這三個方面，是因?yàn)榉ǘ?quán)力、**權(quán)力和信息權(quán)力是***基礎(chǔ)的權(quán)力來源，而其他的權(quán)力來源，例如獎賞和懲戒權(quán)力，是從法定權(quán)力衍生出來的。
管理模式需要依托在某種組織結(jié)構(gòu)上。我用圖1來說明傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)像什么，里面存在的問題是什么。用圖2來說明高賦能組織的結(jié)構(gòu)像什么，并加以必要的解釋。
圖1是一個簡單的組織結(jié)構(gòu)，有三個傳統(tǒng)的層級，即基層、中層和高層。這種結(jié)構(gòu)反映出來的權(quán)力關(guān)系也很明確，H指揮和控制M1、M2和M3，M1指揮和控制G11、G12和G13。這種權(quán)力結(jié)構(gòu)關(guān)系決定了M1會感到被H壓制，而G11、G12和G13會感到被M1壓制。而且，基層（G11、G12和G13）和高層H之間的互動很大程度上依賴于M1，M1扮演了重要的中介角色。如果中介角色扮演得好，組織的上行下達(dá)通暢，那么執(zhí)行力就強(qiáng)。但是，如果中介角色的行為偏離了組織目標(biāo)，會給組織的運(yùn)作帶來大麻煩。海爾公司的張瑞敏先生用“隔熱層”來形象地比喻中間層會引發(fā)效率遲延和信息失真。
圖2和圖1相比，***大的變化是重新對權(quán)力進(jìn)行了分配，不同崗位的權(quán)力被拉到了同一個平面上。例如在部門1，M1雖然仍然是部門負(fù)責(zé)人，但是圖2強(qiáng)調(diào)M1的職責(zé)是保證部門1的目標(biāo)有助于實(shí)現(xiàn)組織的大目標(biāo)，負(fù)責(zé)部門資源的分配，協(xié)調(diào)G11、G12和G13的工作，但不是指揮和控制G11、G12和G13。例如，當(dāng)部門1接到一個目標(biāo)任務(wù)時，如果G11***熟悉這個目標(biāo)，那么是G11有具體行動的決策權(quán)，M1協(xié)調(diào)各種資源給予支持，幫助部門1實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)。類似地，H的職責(zé)是協(xié)調(diào)部門1、部門2和部門3的工作，而不是指揮和控制M1、M2和M3。當(dāng)公司接到一個業(yè)務(wù)時，如果部門1***熟悉這個目標(biāo)，那么部門1有更多的發(fā)言權(quán)，H協(xié)調(diào)各種資源給予支持，幫助公司完成這個業(yè)務(wù)。
