我的名字里有一個(gè)安靜的“靜”，上次去中國(guó)滑水隊(duì)千島湖基地劃槳，我看到這么幾個(gè)字：“凈、靜、進(jìn)、競(jìng)、敬、境”，覺得蠻有感觸的。
首先，你要是一個(gè)比較純凈的人，其次，作為一個(gè)企業(yè)家，你必須要能精進(jìn)，而且敢于競(jìng)爭(zhēng)。如果你不能亮劍，你可能很難把公司帶到一定的高度。還有就是對(duì)市場(chǎng)要有敬畏之心，看到同事、朋友要像鏡子一樣地能夠不斷去反思，就像《原則》作者達(dá)里奧說的“痛苦+反思=進(jìn)步”。
CEO不能放棄的三件事
在創(chuàng)業(yè)過程中，我覺得有三件事是CEO不能放棄的。
***，產(chǎn)品經(jīng)理能夠給客戶帶來什么？也就是利他，人家通過你的公司能得到什么。
第二，怎么把公司打造成一個(gè)產(chǎn)品？一個(gè)好的創(chuàng)業(yè)者基本上都是因?yàn)樵谀骋粋€(gè)產(chǎn)品上非常有優(yōu)勢(shì)，但是隨著公司從200人變成2000人、5000人，就要靠文化了，因?yàn)楣颈旧砭褪悄愕漠a(chǎn)品。
大家也可以看到，日本有很多企業(yè)是百年、千年的，但是這種公司一般規(guī)模都比較小，可能它就是千年烤年糕的。而我們呢？不斷地想要擴(kuò)大市場(chǎng)份額，所以守業(yè)可能是專注，但是要真正地往前發(fā)展，還是要有多元化的擴(kuò)張。
第三，作為公司的CEO，怎樣帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)布局，相鄰的擴(kuò)張、戰(zhàn)略的拓展都蠻重要的。
我自己覺得，在帶領(lǐng)公司的過程中想清楚方向是控制風(fēng)險(xiǎn)***重要的核心。如果你想清楚方向了，后面的就是不斷優(yōu)化，雖然要花很長(zhǎng)時(shí)間，但其實(shí)風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)變得相對(duì)比較小了。
對(duì)于諾亞，我們一開始就把方向想得比較清楚。我們的產(chǎn)品就是兩個(gè)圍繞：***，圍繞高凈值客戶需求的線下業(yè)務(wù)；第二，圍繞白領(lǐng)客戶需求的線上業(yè)務(wù)。兩邊能夠互補(bǔ)，所有的擴(kuò)張、戰(zhàn)略、發(fā)展都比較**地圍繞我們的客戶需求。
在發(fā)展的過程中，我覺得誘惑特別多。你要經(jīng)常去思考，到底是機(jī)會(huì)還是誘惑。
剛開始都是有機(jī)會(huì)就去抓，但是真正能長(zhǎng)期獲勝的，都是因?yàn)橥ㄟ^機(jī)會(huì)建立了能力。而能力的建設(shè)時(shí)間是比較長(zhǎng)的，不是一蹴而就的，我們也看到很多公司像流星一樣很快就沒有了。
好公司是“時(shí)間的朋友”
我們?cè)趦?nèi)部就一直期待諾亞是“時(shí)間的朋友”，好公司是“時(shí)間的朋友”，你看稻盛和夫這么大的年齡，經(jīng)過這么多次病痛，仍然能夠讓公司持續(xù)地發(fā)展，我覺得他是我們的榜樣，因?yàn)樗诖蟮淖兓星笞儭?br />
我們已發(fā)展了12年，去年是諾亞的本命年，我們遇到挺多挑戰(zhàn)，但是也學(xué)到挺多。我是公司的底線，就是控風(fēng)險(xiǎn)、處理遺留問題。我有兩個(gè)體會(huì)，每一次風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生都是學(xué)習(xí)、進(jìn)步的機(jī)會(huì)。
***，你對(duì)市場(chǎng)要懷有敬畏之心，不要覺得自己好像什么都可以搞定，其實(shí)很多時(shí)候要認(rèn)輸，要往后退，要斷舍離。
第二，當(dāng)我去處理遺留問題的時(shí)候就看到很多人性。為什么我覺得成熟的人***自由？當(dāng)你看到一個(gè)企業(yè)家從首富到一無所有，他的態(tài)度，哪些東西可以舍棄，哪些東西可以堅(jiān)持，其實(shí)是蠻有挑戰(zhàn)性的。
因此，我也問自己，假如是我碰到這個(gè)情況，我怎么處理？我該放棄哪些，哪些不放棄？怎么可以過關(guān)？
去年大家看到的三家陷入危機(jī)的大企業(yè)——萬(wàn)達(dá)、海航、樂視，其實(shí)都有不同的處理方法，顯然萬(wàn)達(dá)王健林還是一個(gè)偉大的企業(yè)家，可進(jìn)可退。我覺得犯錯(cuò)沒有關(guān)系，一個(gè)會(huì)創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)肯定也會(huì)犯錯(cuò)，因?yàn)闆]有**。那我們?cè)趺疵鎸?duì)犯過的錯(cuò)，反而變得更加重要。
我曾經(jīng)與同事們分享，其實(shí)坐飛機(jī)是很安全的。為什么安全？因?yàn)轱w機(jī)是不斷在修正的，人不斷地修正，讓它的誤差率非常非常小，這是人類不一樣的地方。但更重要的是，當(dāng)你痛苦了，才會(huì)引發(fā)有質(zhì)量的思考。沒有痛苦，沒有到那個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，你可能永遠(yuǎn)難以深入這個(gè)痛苦。
我覺得做企業(yè)也要碰到挑戰(zhàn)，深度地思考，穿越這個(gè)痛苦，有的時(shí)候穿越的時(shí)間還不能太短，假如你碰到一個(gè)挑戰(zhàn)，一個(gè)月就解決了，你很快就忘了。但是，如果你一年，甚至兩年都這個(gè)過程中糾結(jié)，它會(huì)形成你的記憶，這種記憶會(huì)變成你的直覺，你會(huì)更加精進(jìn)。
稻盛先生教我的四件事
我給大家分享我從稻盛和夫身上學(xué)到的幾點(diǎn)：
***，跟我這個(gè)行業(yè)相關(guān)，稻盛在日本的泡沫過程中從來沒有做過證券，也沒有做過金融。在中國(guó)，理財(cái)行業(yè)有很多弊病，比如剛性兌付，又如在市場(chǎng)上飛單，做資金池，因?yàn)樗梢员容^快地增長(zhǎng)。
我覺得稻盛讓我們學(xué)會(huì)了什么叫“禪定”，選擇長(zhǎng)期的、正確的，但是慢的。短期看是慢，但長(zhǎng)期是快的，有時(shí)候欲速則不達(dá)。這就是用遠(yuǎn)期眼光來看快和慢。
諾亞在過去的12年里有一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，他跟我先生說，我蠻尊重諾亞的。我先生問為什么？他說，諾亞做了12年，四千多億的規(guī)模，沒有一分錢是資金池，他不太理解。
他問，你怎么能夠**住這個(gè)誘惑？我覺得特別簡(jiǎn)單，就是你的心性，你是想做30年、50年、100年的事情，還是只做5年？或者你做任何事情，根本不想明天。我們就不一樣，我們想的相對(duì)比較長(zhǎng)期。
第二，在陽(yáng)光燦爛的時(shí)候修屋頂。稻盛說：“在相撲臺(tái)的中間發(fā)力，把每一天都當(dāng)成***天”，也讓我非常有感觸。在中國(guó)，我們都習(xí)慣于增長(zhǎng)，諾亞上市以后增長(zhǎng)了10倍。但是2012年我們就沒有增長(zhǎng)了，甚至有些倒退。
一個(gè)高速增長(zhǎng)的公司停止增長(zhǎng)是非常痛苦的，團(tuán)隊(duì)的問題、擴(kuò)張的問題、股東大會(huì)的問題。稻盛就給我很多啟發(fā)，***，我們雖然沒有在2012年增長(zhǎng)，但我們還是比較好地生存下來，有利潤(rùn)，沒有到危機(jī)的時(shí)刻。所以我們當(dāng)時(shí)就引進(jìn)了麥肯錫咨詢公司。麥肯錫跟我說，諾亞是他們服務(wù)的***小的公司，但是我們連續(xù)三年，每年都是幾千萬(wàn)的投入。
稻盛還有一次講話也給了我們指導(dǎo)。他說：“把蕭條看成是飛躍的平臺(tái)，每一次挑戰(zhàn)都是長(zhǎng)一個(gè)竹節(jié)，讓你長(zhǎng)得更健康。長(zhǎng)得太快的公司有時(shí)候容易出風(fēng)險(xiǎn)”。我們從2012年引入咨詢公司來重新優(yōu)化我們的策略、組織結(jié)構(gòu)，期間經(jīng)歷了非常多的痛苦，特別是我的一些核心骨干***都離職了。
離職大部分是我們主動(dòng)的選擇，因?yàn)槟銜?huì)發(fā)現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)時(shí)就跟著你的人，當(dāng)你變大、規(guī)范化、體系化了，他就不適應(yīng)了。如果他能適應(yīng)，他就不會(huì)在很小的時(shí)候跟著你，因?yàn)檫@是不一樣的個(gè)性。這個(gè)過程也是蠻痛苦的。
面對(duì)蕭條的對(duì)策就是你要能夠放下身段，因?yàn)槟愕墓咀龃罅耍鲜辛?，你可能也不去見客戶了，或者你見客戶時(shí)沒有辦法面對(duì)客戶的眼睛，能夠這么理解他的需求。我覺得這個(gè)時(shí)候就要有變化，要身段柔軟。
第三，對(duì)人負(fù)責(zé)還是對(duì)事負(fù)責(zé)，也挺矛盾的。我覺得兩者都對(duì)，人是核心，要對(duì)人負(fù)責(zé)。你要關(guān)注這個(gè)人做不成背后的原因，同時(shí)你要知道，對(duì)人負(fù)責(zé)是一個(gè)收斂的系統(tǒng)，對(duì)事負(fù)責(zé)是一個(gè)擴(kuò)張的系統(tǒng)。
稻盛說過“大善似無情、小善乃大惡”。在企業(yè)發(fā)展的過程中，你會(huì)碰到很多老員工，他們跟不上公司發(fā)展，堅(jiān)定地、沒有敵意地拒絕非常重要。每個(gè)人都跟你講，我在公司沒有功勞，但有苦勞。我剛開始非常糾結(jié)，甚至開玩笑說，我每次看到員工不合格，我們?cè)跇翘菖龅?，我都避著他走，因?yàn)槲也缓靡馑家姷剿矝]辦法說出讓他走。但這其實(shí)對(duì)公司、對(duì)他、對(duì)自己都是耽誤。
我曾經(jīng)招聘了一個(gè)非常重量級(jí)的人來做北京公司的老總，他就是做不起來。我也不好意思讓他走，而且我覺得我要對(duì)他負(fù)責(zé)，我把他從***拉過來，他付出了很多。直到有一天我突然醒悟了，我只有對(duì)公司負(fù)責(zé)，我想把這個(gè)公司變成一個(gè)偉大的公司。這也是大善和小善的問題。所以我就鼓起勇氣跟他講，你真的不合適，我們分手吧。否則我們公司可能都做不下去了，這些過程都是學(xué)習(xí)。
當(dāng)主營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展到一定程度，你就會(huì)面對(duì)相鄰的擴(kuò)張，在相鄰擴(kuò)張的過程中你能不能把專才變成通才？你能不能用新的格局去用人？
以前用的是創(chuàng)業(yè)型的人，現(xiàn)在你可能要在世界五百?gòu)?qiáng)挖人，要用一些懂規(guī)矩，但不是那么有創(chuàng)意的，這其實(shí)對(duì)我們的文化也蠻有挑戰(zhàn)的。
我覺得有一些問題要不斷地問自己，問我們的核心高管：你是不是失去了對(duì)新事物挑戰(zhàn)的勇氣？你現(xiàn)在做的這個(gè)對(duì)嗎？你是不是已經(jīng)習(xí)慣了一成不變？也變得有點(diǎn)官僚了，只搞定自己的事情，而沒有全局觀？這個(gè)過程也是痛苦的。我覺得稻盛給我們很多指導(dǎo)，就是每一次討論問題的時(shí)候，要把它分開思考，你要樂觀地去想很多計(jì)劃。
今天我們的業(yè)務(wù)已覆蓋78個(gè)地區(qū)，還有6個(gè)國(guó)家要去擴(kuò)張，邁出***步都蠻痛苦的：派人，還是在當(dāng)?shù)卣胰?？?duì)當(dāng)?shù)厝速x予***的信任，還是每一個(gè)人都由我們自己派出去？所以設(shè)想、計(jì)劃和執(zhí)行可能是三撥人，否則你就把它混在一起了。我愉快設(shè)想的時(shí)候，他們都給我潑很多冷水，然后當(dāng)計(jì)劃做完我已經(jīng)不想做了，就是要在這個(gè)過程中找到平衡。
第四，就是學(xué)習(xí)阿米巴，我覺得現(xiàn)在我還沒有做好。我?guī)е鴪F(tuán)隊(duì)幾次去日本，但我們不是一個(gè)制造業(yè)的公司，我們?cè)诔杀痉謹(jǐn)偵系奶魬?zhàn)比較大，可我們還是不斷地努力，怎么讓我們的財(cái)務(wù)更加透明，怎么把KPI變成OKR。
其實(shí)阿米巴跟互聯(lián)網(wǎng)的模式是一樣的，更小的核算單位、更透明的財(cái)務(wù)核算，讓員工更有自主性和創(chuàng)業(yè)感，我覺得都是非常重要，值得去學(xué)習(xí)的。在學(xué)習(xí)建立阿米巴的過程中，我們就發(fā)現(xiàn)我們變得比較官僚。有時(shí)走一個(gè)流程，需要13個(gè)人簽字。發(fā)現(xiàn)了以后怎樣去改善，到底是誰(shuí)的責(zé)任，怎么去處理，才能真正做到稻盛說的“肌肉型的經(jīng)營(yíng)”，特別是公司利潤(rùn)比較好，發(fā)展也不錯(cuò)的時(shí)候，浪費(fèi)就變得非常非常多。
我聘了一個(gè)總經(jīng)理，他是麥肯錫公司出來的。后來發(fā)現(xiàn)他管不住成本，我們是容忍還是配備一個(gè)管成本的高管？哪怕公司十個(gè)億、二十個(gè)億的利潤(rùn)，我們的成本還是要從每一天開始抓。去年我們就經(jīng)歷了這個(gè)過程，我們的收入成長(zhǎng)沒有那么好，但是因?yàn)槌杀究毓芴貏e好，公司的利潤(rùn)成長(zhǎng)也是很高的。我覺得經(jīng)營(yíng)必須要非常務(wù)實(shí)，就是“肌肉型”的，沒有贅肉，是一個(gè)強(qiáng)健的身體。
總的來講就是，一個(gè)好的企業(yè)是在發(fā)現(xiàn)問題、遇見問題、解決問題中不斷地成長(zhǎng)的，可能沒有**的那一天，但這幾件事情確實(shí)是我都想要做到的，有好的客戶價(jià)值主張、能夠科技**、有新的策略以及強(qiáng)勁的現(xiàn)金流。
我還有一個(gè)體悟：做管理99%就是溝通，不斷地讓大家往同一個(gè)方向，哪怕它不是***的，因?yàn)橹赶蛲粋€(gè)方向，就很有力量。
我們把公司的核心價(jià)值觀、戰(zhàn)略、愿景天天講、日日講、月月講，讓大家有一個(gè)共鳴，能夠被這個(gè)價(jià)值觀感動(dòng)，有時(shí)候，我們的核心管理團(tuán)隊(duì)講到我們的愿景，真的會(huì)眼含熱淚，因?yàn)樗麄冇X得打動(dòng)內(nèi)心，才可以找到想去做的這個(gè)過程。
創(chuàng)業(yè)者都是樂觀主義者，都是看好未來才去做的，我覺得這幾年的創(chuàng)業(yè)者比過去的***代企業(yè)家要幸福一點(diǎn)，***代企業(yè)家都是特別高的負(fù)債，很強(qiáng)的政府關(guān)系，活得很累，不管你怎么修煉心性。假如企業(yè)是以這種方法成長(zhǎng)的，我覺得會(huì)很辛苦。
新一代的企業(yè)更多地關(guān)注產(chǎn)品、現(xiàn)金流、怎么服務(wù)客戶。就像我們這種公司，負(fù)債率是0，這樣才可以健康地成長(zhǎng)，***的就看你能不能打贏市場(chǎng)，能不能有市場(chǎng)需求，我覺得這讓我們保持定力和撬動(dòng)更大的可能性。
我們公司已經(jīng)創(chuàng)業(yè)12年了，我們把過去12年都?xì)w于禪定，2018年我們希望開始新的精進(jìn)。
