管理可以簡單分為事前管理、事中管理、事后管理。事前管理如經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算，對企業(yè)的要求較高，需要較強的預(yù)測能力；事中管理如監(jiān)督檢查，對企業(yè)的要求一般，主要體現(xiàn)在執(zhí)行力方面；事后管理如統(tǒng)計分析，對企業(yè)的要求低。面對已經(jīng)發(fā)生的事項，如果都不能進(jìn)行很好的核算，企業(yè)怎么可能從事后管理走向事中管理乃至于事前管理？！
計劃的準(zhǔn)確性首先來自總結(jié)的深刻性。在經(jīng)營管理信息核算的基礎(chǔ)上，通過深刻的總結(jié)，企業(yè)能夠找出影響目標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵因素究竟是什么，這些因素通過什么方式在發(fā)揮作用，進(jìn)而思考采取什么樣的措施才能**改進(jìn)。這些改進(jìn)措施就是下一階段的計劃工作，從而實現(xiàn)計劃-總結(jié)-計劃（改進(jìn)）-總結(jié)的良性循環(huán)。
經(jīng)營管理核算首先是一個組織概念
阿米巴經(jīng)營非常強調(diào)組織管理，為了實現(xiàn)阿米巴經(jīng)營，需要構(gòu)建相應(yīng)的阿米巴組織。在此過程中，應(yīng)堅持如下原則：
1.獨立核算主體盡可能包括完整的業(yè)務(wù)鏈條。
隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，傳統(tǒng)的職能型組織越來越不適應(yīng)，突出表現(xiàn)為部門和部門之間的職責(zé)不清、扯皮不斷，生產(chǎn)抱怨采購的材料質(zhì)量不行或者供貨不及時，銷售抱怨生產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量不行，生產(chǎn)抱怨銷售不管什么客戶什么樣的訂單都接，如此種種，官司不斷，內(nèi)耗嚴(yán)重。
為什么會這樣呢？因為銷售只顧拿訂單完成合同額目標(biāo)，好不好做出來那是生產(chǎn)的事情，反之生產(chǎn)部門當(dāng)然希望采用優(yōu)質(zhì)原材料便利地把產(chǎn)品生產(chǎn)出來，客戶的要求不應(yīng)太苛刻，至于能否賣出去那是銷售的事情。透析本質(zhì)，核心是利己，而不是利他。
盡可能包括完整的業(yè)務(wù)鏈條，這里的“完整”，是指重新定義各個主體的責(zé)任，建立市場導(dǎo)向的內(nèi)部客戶體系，比如生產(chǎn)系統(tǒng)的客戶是銷售部門、供應(yīng)商是采購部門，內(nèi)部模擬市場化，這樣每一個阿米巴都是具備供產(chǎn)銷功能的利潤中心。
2.經(jīng)營管理系統(tǒng)簡潔**。
經(jīng)營管理系統(tǒng)不直接創(chuàng)造價值，在滿足需要的前提下，越精簡越好。企業(yè)發(fā)展初期，乃至于只有一個經(jīng)營管理部，關(guān)鍵是各項管理功能要健全，隨著企業(yè)的成長，可以逐步從一項功能裂變?yōu)橐粋€部門。
經(jīng)營管理系統(tǒng)不僅存在于集團(tuán)總部，也存在于事業(yè)部和基層阿米巴內(nèi)部，由此形成縱向一體化的系統(tǒng)。為此需要明確縱向的管控關(guān)系、指標(biāo)關(guān)系、數(shù)據(jù)邏輯。
在京瓷的實踐中，整個經(jīng)營管理系統(tǒng)的費用按照一定的規(guī)則分?jǐn)偟桨⒚装椭腥?，作為利潤中心的阿米巴因為承?dān)了經(jīng)營管理系統(tǒng)的費用，因此也就對該系統(tǒng)的管理服務(wù)提出相應(yīng)的要求，抑制了經(jīng)營管理系統(tǒng)臃腫、官僚化的傾向。
3.設(shè)立多維動態(tài)阿米巴組織。
阿米巴組織的設(shè)立不拘一格，可以是一個片區(qū)、一類客戶、一種業(yè)務(wù)，也可以是一道工序等，核心是可以進(jìn)行市場化的采購、生產(chǎn)和銷售行為的模擬，由此企業(yè)中可能存在數(shù)千個阿米巴組織，它們彼此之間建立一種市場化的協(xié)作機制。
阿米巴組織的設(shè)立需要考慮阿米巴領(lǐng)導(dǎo)的情況，因人設(shè)組織與因事設(shè)組織相結(jié)合，教條式的因事設(shè)崗是不存在的。
總之，**劃分和設(shè)計阿米巴組織是阿米巴經(jīng)營的組織保障。
如何建立經(jīng)營核算體系
阿米巴強調(diào)“銷售額*大化、費用***小化”，為此需要建立一套完整的經(jīng)營核算體系。
1.經(jīng)營核算的目標(biāo)是“銷售額*大化、費用***小化”。
在我們通常的理解中，銷售額*大化與費用***小化是矛盾的，因為銷售額的增長需要投入更多的費用。如果抱持這樣的心態(tài)，就沒有強烈的意愿去控制費用開支。
阿米巴的理念不是如此。阿米巴經(jīng)營認(rèn)為，真正**的企業(yè)是能夠**實現(xiàn)銷售額*大化與費用***小化。阿米巴經(jīng)營回歸了質(zhì)樸的思考，利潤=銷售收入-成本費用，企業(yè)要想獲得更高的利潤水平，就必須實現(xiàn)“銷售額*大化、費用***小化”，**的企業(yè)往往都是能夠**解決這一看似矛盾的管理命題。
銷售額*大化，倒逼企業(yè)思考：如何不增加費用或者少增加費用獲得更大的銷售額呢？是否可以增加附加值高的產(chǎn)品銷售，是否可以瞄準(zhǔn)支付能力和支付意愿更強的客戶？
費用***小化，倒逼企業(yè)思考：不是那么先進(jìn)的設(shè)備是否可以生產(chǎn)出同樣品質(zhì)的產(chǎn)品？是否可以通過價格便宜的原材料替代實現(xiàn)同樣品質(zhì)的產(chǎn)品？是否可以通過優(yōu)化設(shè)計降低成本費用？
“銷售額*大化、費用***小化”不僅僅是一種目標(biāo)，也是一種思維方式。企業(yè)經(jīng)營管理過程中，正是通過堅持這樣的管理思想，從兩個視角去持續(xù)創(chuàng)造利潤。
2.建立縱向一體化的核算指標(biāo)體系。
所謂的一體化，是指自上而下從總經(jīng)理到基層員工的指標(biāo)分解體系，以及自下而上的經(jīng)營管理信息層層匯總體系。
首先是指標(biāo)的系統(tǒng)性。例如，銷售阿米巴的指標(biāo)包括銷售額、回款額、應(yīng)收賬款余額、銷售管理指標(biāo)。尤其是產(chǎn)品的庫存作為銷售的指標(biāo)，本質(zhì)意味著一旦銷售向生產(chǎn)下了訂單，就必須接受相應(yīng)的供應(yīng)作為庫存，其他阿米巴也是同樣的道理。
其次是指標(biāo)的細(xì)化。指標(biāo)盡可能細(xì)化，這樣才能找到對利潤影響的真正因素。例如，差旅費包括了交通費、住宿費、餐費。基于細(xì)化的指標(biāo)，通過歷史數(shù)據(jù)的對比分析、與其他指標(biāo)的相關(guān)性分析，很容易判斷出指標(biāo)背后的經(jīng)營管理水平。這就是用數(shù)字說話。
第三是指標(biāo)的時效性。指標(biāo)信息所反映的時間越接近當(dāng)下越好，能做到實時統(tǒng)計*好。當(dāng)然這需要借助于必要的信息化系統(tǒng)和商務(wù)智能系統(tǒng)，如果信息化系統(tǒng)暫時跟不上也沒有關(guān)系，格式統(tǒng)一、字段定義明確、邏輯關(guān)系清晰的電子表格也能夠滿足眼下之急需。
第四是經(jīng)營管理核算體系的指標(biāo)應(yīng)通俗易懂。努力學(xué)會說人話，大道至簡，正因為經(jīng)營管理核算指標(biāo)體系覆蓋了所有員工，不同層級員工的專業(yè)管理素養(yǎng)不同，因此要用大家聽得懂的話去表述，正像“打土豪分田地”、“不拿群眾一針一線”一樣，溝通的目的是讓人理解，文采和專業(yè)術(shù)語不重要。
第五，經(jīng)營管理核算體系與業(yè)務(wù)系統(tǒng)密切結(jié)合。對于大多數(shù)中國企業(yè)而言，應(yīng)認(rèn)識到核算體系的建設(shè)是一個循序漸進(jìn)的過程，不可能一蹴而就，在秉持阿米巴經(jīng)營的核心理念基礎(chǔ)上，堅持二八原則，不停地抓關(guān)鍵，逐步補充完善。什么是關(guān)鍵？通常是業(yè)務(wù)成長的關(guān)鍵點、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵點、業(yè)務(wù)升級的關(guān)鍵點。把這些業(yè)務(wù)關(guān)鍵點逐步納入企業(yè)經(jīng)營管理核算體系中去。
經(jīng)營核算體系應(yīng)引入時間維度
我們總是講事物往往是“時間的玫瑰”，時間是一個神奇的變量，一旦將時間這一因素考慮在內(nèi)，很多事情都將重構(gòu)。
中國企業(yè)很重視勞動效率指標(biāo)，比如勞動生產(chǎn)率=銷售收入÷員工數(shù)量。雖然在實際應(yīng)用過程中，對于整個企業(yè)而言還可以使用，因為公司的銷售收入是好計算的，但是到部門層面則無法計算，因為沒有辦法計算各個部門的銷售收入。作為分母的員工數(shù)量，也沒有精確為工作時間，沒有區(qū)分為正常工作時間和加班時間，更沒有計算為其他部門服務(wù)的工作時間，無法實現(xiàn)阿米巴經(jīng)營中所強調(diào)的“單位時間核算制”。
引入“單位時間”的概念，企業(yè)就能夠計算出各個組織的經(jīng)營效率，因此企業(yè)不僅僅追求經(jīng)濟附加價值的提高，同時關(guān)注單位時間的產(chǎn)出效率。我們經(jīng)?？吹揭恍┲袊髽I(yè)的廣大員工陪著老板加班的情況，常常出現(xiàn)為加班而加班，為了做給老板看而加班，原因在于企業(yè)沒有一套完整經(jīng)營核算體系去評估各個部門的工作狀態(tài)，只能通過“看”，既然你想看，我就做給你看，這種表面文章背離了企業(yè)經(jīng)營的宗旨：銷售額*大化、費用***小化。
經(jīng)營核算體系中的市場化定價機制
稻盛和夫先生在阿米巴經(jīng)營中反復(fù)強調(diào)市場化的定價機制，我認(rèn)為這是中國企業(yè)推行阿米巴經(jīng)營*具挑戰(zhàn)性的課題。結(jié)合京瓷的實踐，市場化的內(nèi)部定價可以從如下幾個維度去思考：
1.訂單式生產(chǎn)。訂單式生產(chǎn)產(chǎn)品往往屬于非標(biāo)產(chǎn)品且不備庫存，價格通常表現(xiàn)為一單一價，無法預(yù)測。這種模式下，可以把銷售部門視同生產(chǎn)部門的銷售代理機構(gòu)，銷售部門只是按一定比例獲取銷售傭金，產(chǎn)品售價的變化與生產(chǎn)部門的銷售收入直接相關(guān)，這樣就把生產(chǎn)部門推向了客戶一線，極大強化了生產(chǎn)部門的客戶意識和市場意識。
2.庫存式生產(chǎn)。庫存式生產(chǎn)產(chǎn)品通常屬于標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，根據(jù)對客戶需求預(yù)測的基礎(chǔ)上制定生產(chǎn)計劃。因為客戶的需求比較好預(yù)測，相應(yīng)的產(chǎn)品售價也比較好預(yù)測。這種模式下，由銷售部門與生產(chǎn)部門約定一個產(chǎn)品內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，該價格一定時間內(nèi)相對固定，當(dāng)市場行情發(fā)生明顯的調(diào)整，該內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格也進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。這樣的話，**地將市場壓力傳導(dǎo)給生產(chǎn)部門。
總之，阿米巴不僅僅是一種管理方式，更是一種經(jīng)營管理哲學(xué)，對于中國企業(yè)未必完全適用，但是其思想內(nèi)涵和管理形式能給我們很多的啟發(fā)。
