在培育部屬這個大課題上，時常聽到有人這么說：「你的任務(wù)就是想辦法復(fù)制出很多的跟你一樣的人，這是身為主管的責任。」
其實過去我的主管也曾跟我說過一樣的話：「你就想辦法復(fù)制出數(shù)十個小gipi出來，這樣我們團隊就會很強?！?、「當主管，親力親為把事情做好沒什么了不起，重點是讓大家都能做跟你一樣的事情」、「從你當上主管的那一刻起，就是找一個能取代你的人。」
這些話我長年來都奉為圭臬，一直到現(xiàn)在我也不覺得這些想法有錯誤，但在我?guī)说倪^程中，我發(fā)現(xiàn)自己對這些話有些誤解，所謂的復(fù)制，是想盡辦法把你做事的方法，你的想法告訴他們，讓他們可以做跟你一樣的決定，做跟你一樣的事情，我想這是很多主管的思維，我習(xí)慣稱之為制造業(yè)思維，我在開始當主管的前幾年，也時常落入這樣的思維里，如果我可以把一件事情做到100分，我非常清楚做這件事情的訣竅，所以我會很巨細靡遺的告訴我的部屬，這件事情，你應(yīng)該這樣做，然后那樣做，接著你會有一個什么樣的結(jié)果，如果碰到A，你要怎么講，碰到B，你要怎么做。
不知道大家有沒有發(fā)現(xiàn)一件事，我上頭的做法就是中國人***典型的填鴉式教育，針對某個問題，我給一個標準答案，當部屬看到這狀況就知道這樣處理，所以80–90%的case他們都能處理的來，但應(yīng)變能力就會很差，跟讀書時很多擅長記憶題型的同學(xué)一樣，如果題目稍做變形，他們可能就無法正確的回答，但這對真正理解原理的同學(xué)來說卻一點都不困難。
當我發(fā)現(xiàn)這個狀況后，我開始調(diào)整我?guī)说哪Ｊ?，我會清楚的告訴他們緣由，然后問他們打算怎么做，并且針對他所提的做法提一些問題，讓他先思考，如果需要時我才會提我的想法與建議，然后我會希望彼此有討論，并把決定***后做法的義務(wù)與權(quán)力交給對方，從我開始實行這個做法后，我發(fā)現(xiàn)我能獲得的不是一堆小gipi，而是一堆在某些能力上不輸給我，甚至超越我的member。
當我指導(dǎo)多于引導(dǎo)時，大家只會順著我的想法去執(zhí)行，一來少了思考，二來也無法跳脫我的經(jīng)驗，很難做的比我更好。授人以魚，不如授人以漁，與其把魚直接給他，不如教會他釣魚，但我更希望做到的是，除了釣魚之外，他們能否想到其他謀生的方式。要完成一樣的事情，方法不只一種，如果我們把自己的經(jīng)驗硬套在對方身上，他說不定以為這是***的做法，而放棄找尋其他更好的方法。
所以，相較于復(fù)制，培育或許才是更正確的說法，而培育時針對不同程度的部屬給予合適的方式，有些部屬在專業(yè)技能與經(jīng)驗上都不足，此時或許指導(dǎo)大于引導(dǎo)，但如果對他專業(yè)能力與經(jīng)驗都很充足，此時更需要的是引導(dǎo)，讓對方自己構(gòu)想，嘗試，犯錯，并自己修正。
只要在可接受的范圍內(nèi)，我都會允許他去試試，當我跟部屬說：「沒關(guān)系，依你的想法去做做看，我沒有其他建議。」，剛開始有些部屬不太習(xí)慣這種管理模式，他們初時以為我不在意他們的工作，他做的好的時候我會告訴他做得很好，比我自己來做更好；當他犯錯時，我跟他一起檢討，然后讓他自己修正做法，除非錯太多次，或者方向偏離太大，否則我會讓他繼續(xù)嘗試與學(xué)習(xí)。
時間久了，他們很清楚多數(shù)的事情他們可以自己決定怎么做，但如果有不肯定的部分就來找我討論，然后對自己的決定負責任，不能把所有事情的決策權(quán)丟給我，唯有如此，他們才能學(xué)會獨立思考、自己決策并負起當責。
當兩個人的背景、經(jīng)歷、性格、努力程度、喜好都不同時，你要如何復(fù)制出一模一樣的思維與行事風(fēng)格，即便可以，也不見得是***適合的，所以培育時，請把思考與學(xué)習(xí)的義務(wù)還給對方，主管請扮演指導(dǎo)或引導(dǎo)的角色即可。
