我沒有抓過螃蟹，不過有人跟我說，盡管它們會爬會跑，但是只要把一群螃蟹放在一個簍子里，連蓋子都不用蓋，也不用擔(dān)心他們爬出來。
為什么呢？因為只要一只想往上爬，其他螃蟹會不遺余力地把它拽回來，一副“誰也別想爬出去”的姿態(tài)，***的結(jié)果，誰也爬不出去，誰也別想爬出去。
坦白說，這是一個細思極恐的現(xiàn)象，把這種現(xiàn)象放在職場里，或許還能為團隊里很難出頭的人找到一個恰當(dāng)?shù)慕杩?mdash;—死拖住我不放的，正是和我同病相憐的伙伴。
01
認清“合作不容易”
才能理解團隊合作的難、團隊作業(yè)的痛
事件1：我在現(xiàn)場，但我是旁觀者。
上個世紀六十年代，在紐約市發(fā)生了一起謀殺案，但是震驚整個美國的不是兇殺案的兇殘程度、犯罪分子的惡劣手段，而是旁觀者的無視。當(dāng)時，一個年輕的女孩被人追殺，在長達半個小時的作案里，女孩一直在呼救，接近四十戶居民聽到了呼救，卻沒有任何一個人上前阻止，連報警電話也沒有打。
一個被幾十人目睹的謀殺案，竟然沒有人站出來救命，甚至沒人報警。
人性灰暗面，比如冷漠、自危都是原因，但心理學(xué)家認為，更深層次的理由是“旁觀者效應(yīng)”，意思是說，因為看到有除我以外的其他人在場，除了目擊殘忍的謀殺事件，人們的注意力被分散去觀察其他人的行為。
***，誰都沒有行動展開救助，盡管看起來大家都有責(zé)任，但是似乎每個人都不用負責(zé)。
為什么叫旁觀者效應(yīng)呢？心理學(xué)家認為，當(dāng)一個人獨自承擔(dān)所有責(zé)任，需要單獨完成一件事時，就不存在觀察其他人而被分散注意力的情況，結(jié)果和責(zé)任都要獨自承擔(dān)，所以完成某事的效率會大大提高。
在這個對比里，人多反而是壞事，因為大家沒有合作只有旁觀，而人少，他自成群體，甚至獨自規(guī)劃、執(zhí)行和負責(zé)，效果反而好。
“一個和尚有水吃，三個和尚沒水喝”，三個和尚不聚焦挑水這件事情本身，而是觀察其他兩個的行為，不獨立擔(dān)責(zé)，相互踢皮球，***都沒水喝。這也是“個體有結(jié)果”與“群體不合作”的對比。
團隊合作容易分散注意力、相互踢皮球皮球，工作水準大降低，相比之下，授權(quán)于一個人的工作，權(quán)責(zé)清晰，不需要被組織內(nèi)部復(fù)雜的關(guān)系拉扯，反而自得其所、游刃有余。這是很多人選擇獨自工作，而非加入某個集體作業(yè)的原因，他們大多受不了群體合作復(fù)雜利益關(guān)系撕扯下的低效率和無用功。
事件2：拔河的時候，人多力量大……嗎？
上面的情況，把謀殺換成拔河，把救命換成出力，情況會不會好一點？上個世紀三十年代，德國心理學(xué)家做過一個“拔河實驗”，對不同規(guī)模群體在拔河時所施加的力量進行了對比。
實驗是這樣，先來1v1的比賽，經(jīng)過測算，每個人在拖拽過程中施加的力量大約是60千克，然后把兩邊人數(shù)加到6，也就是3v3，出乎意料的是，每個人平均的力量降低到了50千克，再加，比賽變成8v8，平均力量竟然降到30千克，是起初的一半。
也就是說，參加人數(shù)越多，每個人反而會出越少的力氣。所以，并不是說把10個人變成20個人總的力量就加大了，反而是因為增加了人數(shù)，每個人卻有意無意地不愿出力了。
心理學(xué)家用“社會惰化作用”來總結(jié)這個現(xiàn)象。簡單來說，在一個團隊里，一方面，當(dāng)你認真工作并且感覺到其他人偷懶的時候，公平感就會讓你趨向于少付出；
另一方面正因為是團隊作業(yè)，責(zé)任相對分散，而個人的投入和產(chǎn)出的對比，不如獨自作業(yè)的時候那么簡單清晰，加上依附心理，***就變成：人越多，每個人付出的越少。
和事件1一樣，人多沒有用，這種所謂的團隊合作的實質(zhì)就是不合作。
事件3：天鵝、梭子魚和蝦拼盡全力去拉車，車為什么紋絲不動？
有人的地方就有江湖，在“團隊”這樣的組織里尤其明顯，即便大家看到的是同一個目標(biāo)，每個人的過程和方法、目的也不盡相同。
有則寓言說天鵝、梭子魚和蝦一起拉車，它們?nèi)齻€都拼了命地拉，看起來賣力極了，但是不管怎么努力，車子卻始終原地不動。
在事件2里，拔河人數(shù)增多，每個人的力氣卻變小了?？墒翘禊Z、梭子魚和蝦不是吝嗇出力的人，為什么還是不能讓車子移動呢？
原來，天鵝看到的是天空，她要用展翅翱翔的方式到達目的地，于是批命朝上飛，梭子魚的世界是池塘，它覺得只有奔向池塘才能到達終點，于是使勁往池塘拉，蝦呢，習(xí)慣倒拖。于是三種力量，三個方向，力量越大，彼此給對方的阻力也就越大，車子自然原地不動。
從本質(zhì)上來說，每個人代表的利益不同，驅(qū)動力自然也不同，于是表面的合作，實際上呈現(xiàn)很多復(fù)雜和微妙的關(guān)系，相互吸引、彼此牽制，有互補、有制衡、有掣肘、有關(guān)聯(lián)，所有這些里的作用都不可避免地產(chǎn)生內(nèi)耗。
內(nèi)耗不可避免，因為這是人性。管理學(xué)家把這概括為“組織內(nèi)耗現(xiàn)象”，所謂的“窩里斗”：耗費資源、降低效率、減少產(chǎn)量，
研究表明，組織內(nèi)耗與群體規(guī)模關(guān)系密切，人越多，內(nèi)耗越嚴重。說白了，人越多，各懷鬼胎的可能性就越多，彼此之間的關(guān)系更復(fù)雜。
相比之下，一個人獨立完成任務(wù)的專注度和能動性更高，被干擾的情況更少，相反，人越多主觀能動性越差，多了依附，也多了牽制。
“旁觀者效應(yīng)”、“社會惰化作用”和“組織內(nèi)耗現(xiàn)象”，歸根結(jié)底解釋的都是“為什么合作不容易”這件事，用一個概括性的管理經(jīng)典來說，就是“華盛頓合作定律”——人與人的合作不是人力的簡單相加，要復(fù)雜和微妙得多。
02
破解“華盛頓合作定律”的關(guān)鍵，
不是管理，而是做好自己。
之所以要明白這種復(fù)雜性和不容易背后的深層原因，就是因為很多職場人，尤其是一些管理者，把“合作”和“合作必然事半功倍”當(dāng)成理所當(dāng)然，而當(dāng)你認清事情的本質(zhì)時，對“合作”和“怎么合作”才能有更理性的判斷。
“合作是一個問題，怎樣合作也是一個問題。”在解決這些問題之前，意識到“不合作”、“難合作”才是主線，這樣會少做一些促成合作的無用功，也會少一些無奈和失望，才好更理智地對待團隊合作這件事。
看清了團隊合作里始終存在的此消彼長的“不合作”，職場人該如何應(yīng)對團隊合作，讓自己不至于被其他螃蟹拖住不放、或者被其他和尚拖得“沒水喝”呢？
讓我們先把問題看得簡單點，從解決“三個和尚喝水問題”開始：
三個和尚都要負責(zé)挑水，這是他們的主要責(zé)任，那有沒有方丈這樣的上級、***或者領(lǐng)導(dǎo)的存在呢？或者至少三個和尚里有一個具備管理才能，可以在協(xié)商中做到簡單但明確的分工呢？
在挑水這件事上制定出一個實施細則，讓每個人不必團隊協(xié)作卻又可以享受合作的成果。比如輪班制，每個人負責(zé)一天，三人接力。在具體的一天里，規(guī)定必須幾點之前挑完多少桶水，而這些水必須平均分配給三個人享用，同一個人工作和擔(dān)責(zé)。
這樣，即便是獨立作業(yè)，因為是輪流接力的，還是可以在大范圍看到團隊的價值，而且大家共享成果，分工明確，避免了“旁觀者效應(yīng)”的不作為、“拔河比賽”里的不出力或者“天鵝梭子魚蝦拉車事件”里的不同向。
有人說，是不是也可以把一段挑水的路程一分為三，每人一段路來接力呢？這個方案我贊同，原因有二，一是任務(wù)劃分太瑣碎，把合作的頻率提高到每天的每次挑水行為里，這就讓內(nèi)耗出現(xiàn)的頻率不可避免地提高了，萬一諸如路途里有兩個人吵架了，其中一方憤然離開或者戰(zhàn)斗升級一方把一方打進醫(yī)院這些情況出現(xiàn)時，那挑水的任務(wù)誰來承擔(dān)，誰來負責(zé)？
如果簡單地把華盛頓合作定律歸納為“合作本身是團隊合作*大的阻礙”的話，那么，嘗試減少合作頻率，就是減少了內(nèi)耗、不作為和旁觀的可能性。
在這個解決方案里，權(quán)責(zé)分明、獨立作業(yè)、注重公平性、溝通協(xié)調(diào)是4個重要的點，但是事實上，這篇文章并不是想給你解決方案，而是想告訴你，“團隊協(xié)作”這樣好看的字眼，通常是在獨立作業(yè)中推進的，不要再抱著凡是依靠團隊的心理來做事和做管理，比這更有價值的是：
認清團隊合作骨血里的不合作基因，用獨立意識完成自己手頭的部分。小心陷入無謂的內(nèi)耗，也不仗著人多就偷懶，在需要挺身而出的時候，別把自己當(dāng)個旁觀者，你就已經(jīng)是團隊里非常**的那個了。
團隊由個人組成，即便互補協(xié)作確實有意義，但是做好自己，尤其是團隊中那個不被捆綁、更加頑強的自己，也很重要。
