現(xiàn)如今家族企業(yè)創(chuàng)新制度、提升管理的一個(gè)熱點(diǎn)問題便是股權(quán)激勵(lì)，該如何結(jié)合自身發(fā)展實(shí)際，進(jìn)行**的股權(quán)激勵(lì)，從而使家族企業(yè)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展呢？
股權(quán)激勵(lì)可以這樣操作
如果滿足以下幾個(gè)條件，大多數(shù)的家族企業(yè)可以進(jìn)行身股的激勵(lì)：
1.規(guī)模不大，業(yè)務(wù)模式比較簡(jiǎn)單;
2.處于創(chuàng)業(yè)期;
3.相對(duì)適用于服務(wù)行業(yè)，如：餐飲、連鎖經(jīng)營(yíng)、商業(yè)貿(mào)易等。
4.企業(yè)的盈利點(diǎn)主要來源于員工的積極性;
但有兩點(diǎn)需要注意：一是員工有錢了，可能產(chǎn)生惰性;二是身股畢竟是沒有繼承和轉(zhuǎn)讓的分紅權(quán)，員工可能關(guān)心短期的利益，而忽視企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。所以隨著企業(yè)的發(fā)展和壯大，單純的身股激勵(lì)可能不夠。
遇到這種情況可以通過制度的設(shè)計(jì)將身股逐步轉(zhuǎn)化為銀股或期權(quán)，讓員工有條件地將身股分紅獲得的利潤(rùn)用于購買公司的銀股或期權(quán)，這樣就做到了短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)的統(tǒng)一。
期權(quán)激勵(lì)的主要對(duì)象是公司高管，使高管在未來的某個(gè)確定的時(shí)期內(nèi)以事先約定的價(jià)格購買公司股票。顯然，當(dāng)公司股票價(jià)格高于授予期權(quán)所指定的價(jià)格時(shí)，高管行使期權(quán)購買股票，可通過以指定價(jià)格購買、市場(chǎng)價(jià)格賣出就獲利。由此，高管會(huì)有動(dòng)力提高公司內(nèi)在價(jià)值，從而提高公司股價(jià)，并可以從中獲得收益。
對(duì)于有上市可能的公司，期權(quán)激勵(lì)的作用更為顯著，這種被授予的股份可以是身股，也可以是銀股;可以在工商注冊(cè)，也可以不注冊(cè);受公司法等法律約束。期權(quán)的購買價(jià)格可以為零，也可以為某個(gè)事先確定的價(jià)格;被激勵(lì)的對(duì)象可以選擇購買也可以放棄，非上市公司也可以采用期權(quán)激勵(lì)。
家族企業(yè)的文化再造
家族企業(yè)進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)制度的變革后，由于制度的創(chuàng)新，必然帶來企業(yè)文化的再造，這會(huì)發(fā)生兩個(gè)轉(zhuǎn)變。
對(duì)員工而言：是從“打工文化”到“創(chuàng)業(yè)文化”的轉(zhuǎn)變
在家族企業(yè)工作的員工，不少都抱有一種強(qiáng)烈的“打工心態(tài)”。他們會(huì)認(rèn)為，企業(yè)是某個(gè)家族的，而自己是一個(gè)“外人”，只在這里謀生而已，很少有員工會(huì)樹立一種與企業(yè)共存亡的觀念，忠誠(chéng)度較低。雖然很多家族企業(yè)為加強(qiáng)凝聚力花了很多心思，在企業(yè)文化的建設(shè)上極力突出以人為本的觀念，但也很難改變員工的這種負(fù)面心態(tài)?？杉易迤髽I(yè)在進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)的改造后，奇跡會(huì)出現(xiàn)。由于員工的利益和企業(yè)的利益直接聯(lián)系起來了，員工的心理會(huì)發(fā)生極微妙的變化，員工變成了“自己人”，由為企業(yè)干變成了為自己干。
對(duì)老板而言：是從“家族文化”到“企業(yè)文化”的轉(zhuǎn)變
家族不但是中國(guó)人社會(huì)、經(jīng)濟(jì)和文化生活的核心，也是政治生活的主導(dǎo)因素。所謂“天下之本在國(guó)，國(guó)之本在家”。“齊家，治國(guó)，平天下”。“積家而成國(guó)”、“家為邦本，本固邦寧”。由此可看出“家”在我國(guó)傳統(tǒng)文化中的特殊地位。在家族企業(yè)的初創(chuàng)階段，企業(yè)的核心人員是以企業(yè)家為主的家族成員，因此這時(shí)的企業(yè)文化往往帶有家族文化的烙印，是家族信念和價(jià)值觀的體現(xiàn)。這種家族文化具有強(qiáng)大的凝聚力，使得家族成員對(duì)于家族的事業(yè)會(huì)表現(xiàn)出無比的忠誠(chéng)和團(tuán)隊(duì)精神，一定程度上促進(jìn)了家族企業(yè)的發(fā)展。
但是隨著企業(yè)的發(fā)展，由于外部環(huán)境的變化和內(nèi)部條件的變革，企業(yè)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，業(yè)務(wù)量和人員不斷增加，原有的家族文化就面臨挑戰(zhàn)，尤其可能體現(xiàn)在對(duì)人才引進(jìn)的局限性和排他性上。在這種情況下，通過變革激勵(lì)制度，才能讓更多的員工參與到企業(yè)管理中來，讓更多的人才把他們個(gè)人的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展真正統(tǒng)一起來。這時(shí)，“家族”其實(shí)在漸漸變成一個(gè)更大的概念——“企業(yè)組織”，家族文化則有了更廣泛的外延和更深刻的內(nèi)涵，會(huì)逐步轉(zhuǎn)變成為更加多元、包容和規(guī)范的企業(yè)文化。
可見，家族企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)不僅僅是一種產(chǎn)權(quán)制度的創(chuàng)新，更是一場(chǎng)意義深遠(yuǎn)的文化變革，通過股權(quán)激勵(lì)，員工真正變成了企業(yè)主人，實(shí)現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想。
