爭當***（*強、*快、*好、*大）是人們在商業(yè)經(jīng)營和個人生活中自然產(chǎn)生的期望，能夠成功成為***的人或企業(yè)會受到人們的敬畏，尤其是有真材實料的創(chuàng)新者。
某些中國企業(yè)秉承的是快速跟隨的戰(zhàn)略，伯科揚信息咨詢公司*近在考慮其動機時，對創(chuàng)新愿望這個主題進行了大量的思考，并對他們的未來進行了一些猜測。我們已經(jīng)探討過，迄今為止，中國企業(yè)*愛復制的并不是行業(yè)***的商業(yè)模式，而是在行業(yè)內(nèi)具有實力的追隨者的模式。中國企業(yè)所用的商業(yè)模式各有不同，但一般都是“提供品質(zhì)接近**競爭對手，但價格低得多的產(chǎn)品”，在此基礎(chǔ)上加以變化。迄今為止，大多數(shù)企業(yè)并沒有展示出在設計、技術(shù)或功能上超出對手的趨勢或能力。
在中國本土市場，追隨者企業(yè)有足夠的能力實施敏捷法則，搶先借鑒創(chuàng)意和理念，憑借以降低成本為目的的快速創(chuàng)新勝出，自己轉(zhuǎn)型成為亞軍，稱霸中國市場，而非淪為第三、第四名甚至不入流的公司。少數(shù)公司，比如已經(jīng)崛起為**化企業(yè)的華為，靠的是給中國、其他發(fā)展中國家乃至歐洲、日本和北美的電信客戶搶先提供更優(yōu)化的價值主張。在這一蛻變過程中，華為對自身的定位是在要求更高的市場中取得越來越多的成功，績效也因此得到顯著改善。然而，盡管華為極力展示自己申請了數(shù)量驚人的專利，但市場的主流看法仍將該企業(yè)視為追隨者，而非**者。
伯科揚的客戶經(jīng)常很自然地問我們：中國企業(yè)究竟什么時候才能不再做“追隨者”，變成貨真價實的創(chuàng)新者。這個問題很關(guān)鍵，因為市場中的**企業(yè)只要保持技術(shù)**，發(fā)揚創(chuàng)新精神，就有可能在要求*高的細分市場中，不斷擊敗快速跟隨者。然而，如果中國企業(yè)真的轉(zhuǎn)型為創(chuàng)新者，他們會在各個細分市場中都面臨更多挑戰(zhàn)，而不僅僅是在他們擅長的、價格優(yōu)勢起極大的作用的中端細分市場。
追隨者模式：存在即合理
有些批評者不認同這一觀點，他們看過追隨者把產(chǎn)品的定價壓到了難以置信的地步，常常低于競爭對手買原材料的成本價。人們?nèi)菀渍J為追隨者型的公司的商業(yè)模式是不可持續(xù)的，只不過是燒錢搶市場。在批評者看來，中國公司是依靠“自我犧牲”掙扎在價格戰(zhàn)的底層，以換來成長壯大的機會，但很快那些“品質(zhì)上幾乎一樣好”的產(chǎn)品會被迫將價格提升到接近**標準的水平。等到了那一天，這些中國公司的情況會大有不同。如果他們對追隨者模式的判斷正確的話，那么其他企業(yè)或許不必對追隨者型企業(yè)的出現(xiàn)太過擔心。
但那些對追隨者型企業(yè)不屑一顧的批評者應當聽聽伯科揚的某位客戶講的一個故事。這位客戶跟隨分公司的負責人拜訪一家中國企業(yè)，這家中國公司是他們在當?shù)亟ㄖ牧鲜袌龅母偁帉κ?。走訪了幾位當?shù)仄髽I(yè)后，這位分公司負責人在判斷中國公司聽不到自己說話內(nèi)容之后，就立刻感嘆：“我們的產(chǎn)品賣70美元。這家公司賣7美元。我們**不可能賣出7美元的價格。有些產(chǎn)品看上去挺不錯，可你賣7美元是沒辦法賺錢的。”結(jié)果，客戶認為對方?jīng)]有領(lǐng)會自己此行給他們敲警鐘的意圖，因而有些不爽，于是回答說：“你或許注意到了，這些家伙開的是奔馳S級的轎車。很難相信這些人沒興趣，或者說沒能力賺錢。是不是更有可能他們懂得如何用7美元的價格制造和銷售100萬件商品，而不是在高端市場掛70美元的高價卻只賣出1000件？”
