招聘軟件Lever的工程總監(jiān)Marco Rogers曾就職于Clover Health和Yammer，在那期間他就十分癡迷于設(shè)計(jì)、優(yōu)化面試流程。過去七年，他成功招聘了80多名工程師，為此至少進(jìn)行了400場面試。更讓人贊嘆的是，他能讓自己的技術(shù)團(tuán)隊(duì)參與其中，樂此不疲地面試未來的同事。對他而言，這才是面試的正確之道。在他的團(tuán)隊(duì)中，老練的面試官每月會(huì)進(jìn)行12-16場面試。
在*近的專訪中，Rogers分享了一些常見招聘誤區(qū)以及自己的**招聘方法，并坦言，目前許多公司仍在延續(xù)微軟90年代開創(chuàng)的面試風(fēng)格，但這種風(fēng)格找到的也是90年代微軟需要的人才。如今的創(chuàng)業(yè)公司想要招到合適的新人類，就必須對招聘方法進(jìn)行調(diào)整，建立一個(gè)全新的招聘體系。這樣不僅能夠改善公司的人才庫，還能提升團(tuán)隊(duì)的凝聚力、能力和多樣性。*后，Rogers還推薦了一些初創(chuàng)企業(yè)可以優(yōu)先使用并輕易實(shí)現(xiàn)的措施，用以優(yōu)化面試流程。
常見的三大招聘誤區(qū)
Rogers一直試著改變崗位知識與技能的相關(guān)描述。他表示，“無論是連續(xù)創(chuàng)業(yè)者還是經(jīng)驗(yàn)豐富的技術(shù)負(fù)責(zé)人，我都不認(rèn)為他們足夠了解初創(chuàng)公司早期的需求。因?yàn)檫@當(dāng)中會(huì)有許多變數(shù)，招聘方法也要隨著市場、競爭環(huán)境等因素的變化而改變”。“技術(shù)初創(chuàng)企業(yè)首先要了解需求，并在探索過程中找到答案。有些人一味地追求某些靜態(tài)技能。但現(xiàn)實(shí)是，即便一位工程師能背出編寫B(tài)+tree有什么意義，也無益于整體發(fā)展”。
在此必須鄭重強(qiáng)調(diào)：很多公司在招聘技能上所寫的并不是自己真正需要的。
那么這個(gè)誤解的根源是什么呢？Rogers說：“當(dāng)我與他人深度討論這一問題時(shí)，我意識到他們并不認(rèn)為面試和招聘是一項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)” 。“他們似乎只把這些當(dāng)成任務(wù)，而且為了完成任務(wù)，他們尋找并依靠一些傳統(tǒng)模式，選擇重復(fù)其他人所說或所做之事。盡管他們在乎與誰共事，但他們更在乎完成招聘任務(wù)。這樣一來，招聘并非主題；找到人才是核心。這其中的差距很微妙，卻能對招聘結(jié)果產(chǎn)生很大影響”。
Rogers認(rèn)為軟技能與技術(shù)技能同等重要。候選人是否可以編寫JavaScript，同時(shí)與業(yè)務(wù)利益相關(guān)方**地溝通？能夠同時(shí)滿足兩個(gè)條件才是發(fā)展中的組織所需要的。
Rogers通過提出以下問題來衡量工程師的軟硬技能：
?自我。自我意識差？過分執(zhí)著于自己編的代碼？自己必須是對的？這是否會(huì)影響自己傾聽他人意見？
?適應(yīng)能力。是否了解公司要壯大和改變的目標(biāo)？是否有過因公司發(fā)展而必須修改流程或重建團(tuán)隊(duì)的經(jīng)歷？如果有，是否很好地應(yīng)對了這些變化？是否在變化中抓住個(gè)人成長的機(jī)會(huì)？
?技術(shù)交流。是否了解崗位所需的技術(shù)技能？是否展示了技能運(yùn)用的能力？*后，能否就技術(shù)難題很好地溝通？是否明白理論、應(yīng)用與技術(shù)專業(yè)知識的溝通需要掌握不同技巧？
?跨職能協(xié)作。能否分享自己與不同職能部門（如工程、產(chǎn)品、設(shè)計(jì)和客戶服務(wù)等）密切合作的實(shí)例 ？能否舉例說明什么時(shí)候協(xié)作良好？不順暢時(shí)怎么應(yīng)對？是否幫助組織內(nèi)的“孤島”人士，如何幫助的？
Rogers認(rèn)為面試有一道工藝流程，“我們的面試有四個(gè)環(huán)節(jié)，其中三個(gè)環(huán)節(jié)是團(tuán)隊(duì)評估，一個(gè)環(huán)節(jié)是候選人提問，每個(gè)環(huán)節(jié)1小時(shí)。這是我們的‘正確’環(huán)節(jié)數(shù)，我們會(huì)盡可能多地從中獲取一些**數(shù)據(jù)。*后一個(gè)環(huán)節(jié)由人事經(jīng)理，一般是我來進(jìn)行，回答問題并說明團(tuán)隊(duì)如何工作” 。“這樣的環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)可以讓候選人與各個(gè)級別的工程師交流，進(jìn)一步了解日常工作內(nèi)容和晉升路徑。每一環(huán)節(jié)都有固定的實(shí)測或提問，還有一部分隨機(jī)對話。這里需要注意平衡，一致的結(jié)構(gòu)和實(shí)測可以減少偏見。隨機(jī)對話更人性化，我們收到反饋說這**程給予了候選人充分的時(shí)間來評估公司是否合適”。
將面試變成關(guān)鍵的商業(yè)戰(zhàn)略
Rogers設(shè)計(jì)了一套體系，他在本次采訪中透露了其中的4大方法，組合使用效果更好。
在Yammer和Clover Health工作期間，Rogers就長期使用且十分重視2對1面試。他在職業(yè)生涯早期就發(fā)現(xiàn)了2對1面試的好處，傳統(tǒng)的1對1面試在他看來既無法給候選人帶來很好的體驗(yàn)，面試官也容易把整個(gè)談話變成尬聊。他認(rèn)為解決這個(gè)問題*快*好的辦法就是增加第三個(gè)人。
“讓另一位同事參與其中，作為第二位面試官。我發(fā)現(xiàn)這不僅可以讓候選人表現(xiàn)得更真實(shí)，雙方溝通也更**，而且還打破了僵硬的對話流程” ，Rogers說。“這樣的談話可以有更多的選擇和可能，既可以與候選人交談，也可以與同事相互溝通。通過三點(diǎn)問答會(huì)讓整個(gè)討論和評估更加明朗”。
Rogers分享了幾次個(gè)人經(jīng)歷簡單說明2對1面試的好處：
?減少偏見。Rogers解釋道，“2對1面試可以看到一些細(xì)節(jié)，比如候選人對待不同面試官有哪些不同表現(xiàn)。此外，2對1面試可以讓兩位面試官比較自己的筆記和發(fā)現(xiàn)。但如果只派一名面試官，就很難有一些新的發(fā)現(xiàn)”。
?讓互動(dòng)與觀察更深入。“一名面試官同時(shí)兼顧互動(dòng)、觀察和計(jì)時(shí)并不容易。當(dāng)面試官變成兩位時(shí)，就可以更好地進(jìn)行互動(dòng)和觀察，當(dāng)候選人感到緊張時(shí)，可以**地采取一些措施幫其解圍，并讓面試重回正軌。”
?提升員工的面試技能。Rogers說，“兩位面試官*好是老新搭配。實(shí)操是理論教學(xué)無法替代的，新手會(huì)在一年內(nèi)學(xué)到很多不同的技巧和風(fēng)格。”
? 拓寬經(jīng)驗(yàn)不足的員工的視野。Rogers表示，“很多人會(huì)派****的人去評估候選人。因?yàn)樗麄冋J(rèn)為一個(gè)更有經(jīng)驗(yàn)的人才能更好地評估候選人的資歷”，“但我并未發(fā)現(xiàn)其中有什么關(guān)聯(lián)性。換個(gè)角度思考，經(jīng)驗(yàn)少一些的員工或許可以挖掘出不同點(diǎn)。他們會(huì)敏銳地意識到候選人是否比自己更好，是否可以向他們學(xué)習(xí)或者該候選人是否有成為經(jīng)理或?qū)煹臐撃堋?rdquo;
Rogers發(fā)現(xiàn)這一舉措很難做到，“有些人會(huì)認(rèn)為面試不在他們的職責(zé)范圍內(nèi)，有些人則擔(dān)心自己無法在面試中代表公司。也有人說，讓每個(gè)人都接受招聘培訓(xùn)并參與其中的成本太高”， “大多數(shù)人*難接受的是成本。看起來成本高昂，但花幾個(gè)小時(shí)的時(shí)間去了解是值得的，因?yàn)槟切┩ㄟ^面試*終被聘用的人會(huì)和你朝夕相處，共同奮斗多年。”
讓更多團(tuán)隊(duì)成員加入面試候選人的行列，會(huì)成為創(chuàng)業(yè)公司實(shí)現(xiàn)快速增長、擴(kuò)大規(guī)模的優(yōu)勢。Rogers認(rèn)為在他的團(tuán)隊(duì)中發(fā)展面試技能是他的責(zé)任，他說道，“我需要評估整個(gè)團(tuán)隊(duì)在面試中的表現(xiàn)。在與新工程師搭檔進(jìn)行2對1面試時(shí)，我不僅要評估候選人，還要觀察工程師的面試能力”，“在*后進(jìn)行綜合討論時(shí)，我要求所有面試官都反映面試的情況，我們還會(huì)通過提問的方式進(jìn)一步幫助每個(gè)人更好地應(yīng)對面試過程中的困難和挑戰(zhàn)、提高面試技巧。”
整個(gè)團(tuán)隊(duì)都應(yīng)參與面試，如果你不想讓一些人參與，問問自己為什么。如果你擔(dān)心他們無法代表公司，那么你就遇到了一個(gè)更大的問題。
“傳統(tǒng)觀念認(rèn)為，你可以通過一紙簡歷去判斷這個(gè)人是不是***的10%的候選人。但我發(fā)現(xiàn)這是錯(cuò)的。當(dāng)我與工程師負(fù)責(zé)人討論其團(tuán)隊(duì)成員表現(xiàn)是否與聘用時(shí)的預(yù)期有所不同時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)很多人的表現(xiàn)與履歷不符。即使他們畢業(yè)于名?；蛟诠雀韫ぷ?，也沒有通過面試”，Rogers說道，“相反，光看簡歷你可能無法發(fā)現(xiàn)真正**的人才。因?yàn)槟銦o法預(yù)料他們的表現(xiàn)多出色，這關(guān)乎他們是否有合適的機(jī)會(huì)、動(dòng)力和投入。這不僅與他們個(gè)人有很大關(guān)系，也與公司的結(jié)構(gòu)能否激發(fā)員工潛能有關(guān)。”
Rogers認(rèn)為解決這些問題的***方法就是進(jìn)行更多的面試，“如果你的初創(chuàng)公司正處于初期，需要招聘很多人，就需要設(shè)計(jì)一個(gè)可以面試許多候選人的機(jī)制并堅(jiān)持執(zhí)行。”Rogers發(fā)現(xiàn)，想招到10％****的人才，***的方法是拒絕其余90%。
Rogers非常推崇以小組總結(jié)來結(jié)束整個(gè)面試流程。這樣可以實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)信息交換，得出一些書面評估無法捕捉的關(guān)鍵點(diǎn)。一般持續(xù)30分鐘，若每個(gè)人都已熟悉這樣的流程，可以縮短至15分鐘。
以下是Rogers的小組總結(jié)的目標(biāo)：
?初步確定候選人通過與否。他解釋道，“Lever有一個(gè)評級來確定候選人是否通過面試，分為四個(gè)等級：強(qiáng)烈建議聘用、聘用、不聘用、強(qiáng)烈建議不聘用。我們有意設(shè)定其中沒有‘可能’的等級，因?yàn)槿藗儽仨氃谠u估時(shí)做出選擇。無論你選擇不聘用還是聘用，都要說說理由。”
?放大信號。這個(gè)環(huán)節(jié)是面試官總結(jié)面試情況以及提問，主要是了解面試官的評估做得如何、候選人表現(xiàn)如何。在談?wù)摰倪^程中，有些信號會(huì)被放大，有助于我們進(jìn)行下一步判斷。
?找出技能偏見。“只要是人類主導(dǎo)的事情都難免會(huì)存在一些偏見 。即使你了解并可以控制自己的偏見，也不意味著你可以完全摒棄它”，小組總結(jié)就可以幫助我們發(fā)現(xiàn)這些偏見。Rogers解釋道：“例如，候選人因?yàn)樵诩夹g(shù)實(shí)測中沒有很好地指出一些變量而被某位面試官減分是很常見的事。這時(shí)你需要權(quán)衡的是：沒有指出所有變量是否真的很重要？是。那這項(xiàng)技能是否可以培訓(xùn)和改正？是，沒錯(cuò)。若是這樣，我們就不能憑這一點(diǎn)取消候選人的資格。這也是我們進(jìn)行小組總結(jié)的原因。”
?聚焦決策人以及決策流程。“首先認(rèn)可、感謝每位面試官的貢獻(xiàn)，同時(shí)說明部分流程不等同于決策。”Rogers說，“你應(yīng)該讓團(tuán)隊(duì)成員了解你的思維過程。在小組總結(jié)中，我試圖讓團(tuán)隊(duì)更深入地了解我是如何做出決定的。并明確告訴他們，如果覺得我說的話不對，應(yīng)該說出來。別讓團(tuán)隊(duì)覺得*終的決定很糟糕。”
這類小組總結(jié)有助于避免傳統(tǒng)篩選和過濾增加的偏見。也是負(fù)責(zé)人們說明決策流程的**機(jī)會(huì)。
別用90年代的老方法
招新人類
從初始的篩選到面試環(huán)節(jié)到總結(jié)匯報(bào)，初創(chuàng)公司面試候選人的方式都應(yīng)該不斷改進(jìn)。
?首先，要充分認(rèn)識到自己可能不了解某個(gè)崗位所需的全部能力，且工程師候選人必須同時(shí)滿足公司對軟硬技能的期望值。
?建立一個(gè)**的面試體系，該體系應(yīng)從2對1面試開始，這不僅是評估候選人的**方式，也是培養(yǎng)面試官的寶貴機(jī)會(huì)。
?每個(gè)人都應(yīng)該有機(jī)會(huì)參與面試。如果你不希望某個(gè)人參與，請深入了解原因。
?盡可能多地面試，想要招聘***的10％，就需要面試其他90％。
?每次面試以小組總結(jié)結(jié)束，對候選人進(jìn)行動(dòng)態(tài)解讀，并讓成員了解負(fù)責(zé)人的決策流程。
“那么升級初創(chuàng)公司的面試流程的**步是什么？實(shí)際上**步之前還有一個(gè)步驟零，如果想獲得更強(qiáng)大的信號來確定是不是對的人，請嘗試使用此方法。即提問：你在面試過程中得到的數(shù)據(jù)是否足夠多樣化？”
Rogers補(bǔ)充道，“當(dāng)我與很多人談?wù)撁嬖嚂r(shí)，我注意到許多公司仍在延續(xù)微軟90年代開創(chuàng)的面試風(fēng)格。這是整個(gè)行業(yè)的主要趨勢。但這種風(fēng)格找到的也是90年代微軟需要的人才。如果你的創(chuàng)業(yè)公司想要蓬勃發(fā)展，就必須調(diào)整招聘方法。這一體系不僅能改善人才庫，還能增強(qiáng)工程師團(tuán)隊(duì)的凝聚力、能力和多樣性。”
