和人的成長一樣，企業(yè)發(fā)展是分階段的，每個階段都有其主要矛盾，解決了主要矛盾才能向前走。
人有少年時期、青年時期、中年時期、老年時期，不管什么人，到了年齡就會進(jìn)入下一個階段。但是企業(yè)不一樣，企業(yè)如果沒有解決當(dāng)前發(fā)展階段的問題，不管是八年、十年時間，要么死掉、要么依然屬于該發(fā)展階段的企業(yè)，只有解決了當(dāng)前階段的主要矛盾，才能進(jìn)入下一個發(fā)展階段。
企業(yè)分為四個發(fā)展階段——初創(chuàng)期、成長期、發(fā)展期、成熟期。
企業(yè)的***個發(fā)展階段——初創(chuàng)期，主要矛盾：找方向。
企業(yè)成立了之后，就進(jìn)入了***發(fā)展階段，這個發(fā)展階段的主要矛盾是找方向，即做出一個有人愿意花錢來買的產(chǎn)品，并且找到一種把它源源不斷的賣出去的方法。解決了這個問題，企業(yè)就可以突破***發(fā)展階段，走向第二發(fā)展階段。
很多企業(yè)，明明還沒有做出產(chǎn)品，卻不重視做產(chǎn)品也不集中資源做產(chǎn)品，反而投入很多精力去考慮怎么樣推市場，怎么樣做產(chǎn)業(yè)布局，這是非常錯誤的。
企業(yè)的第二個發(fā)展階段——成長期，主要矛盾：營銷。
能不能用三年時間把企業(yè)***個發(fā)展階段打磨出來的產(chǎn)品，賣成市場份額數(shù)一數(shù)二，這是一個巨大的挑戰(zhàn)，如果解決了營銷這個矛盾，企業(yè)就會成為單品的銷量***，達(dá)到年利潤過億的規(guī)模。一個只會做產(chǎn)品的公司，要在全國建起銷售網(wǎng)絡(luò)，不論是代理商網(wǎng)絡(luò)還是建起全國的分公司網(wǎng)絡(luò)，要開始去投放大量的市場費(fèi)用，買到足夠的流量并把流量轉(zhuǎn)化成收入和利潤，這其中每一步都是巨大的挑戰(zhàn)，都需要相應(yīng)的班子、戰(zhàn)略和隊(duì)伍才能實(shí)現(xiàn)。
在excel表上計(jì)算出來的銷售額和利潤，跟真正把收入收到賬上，中間隔著不止一個*平洋的距離。很多企業(yè)死在這里，所謂的“C輪死”就是死在這個發(fā)展階段，產(chǎn)品做出來了，錢融到了，想把產(chǎn)品變成收入和利潤時，頭腦一發(fā)熱，從80人一下就擴(kuò)充到800人，然后管理失控系統(tǒng)崩塌了……這種例子比比皆是。
企業(yè)的第三發(fā)展階段——發(fā)展期，主要矛盾：多元化。
已經(jīng)成為單品***了，怎么樣能把每年增長30%持續(xù)下去呢？只有開辟第二戰(zhàn)場、第三戰(zhàn)場。
如果運(yùn)氣好，用三年的時間度過這個階段，企業(yè)就會變成有兩三條產(chǎn)品線的一個綜合性的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，5億以上利潤規(guī)模。
人都是串聯(lián)動物，做完一件事兒再做另外一件事兒大家都會，同時干兩三件不同的事兒，這是一個巨大的挑戰(zhàn)。有沒有多元化的產(chǎn)品只是多元化的一個門檻，進(jìn)了這門檻更重要考較的是企業(yè)的管理能力和經(jīng)營能力。
企業(yè)的第四發(fā)展階段——成熟期，主要矛盾：生態(tài)化。
發(fā)展期結(jié)束，企業(yè)成為多元化集團(tuán)，再向前發(fā)展，就必須解決生態(tài)化問題，打造一個生態(tài)鏈。
聯(lián)想系、阿里系、騰訊系，都是處于企業(yè)的這個發(fā)展階段。如果不進(jìn)入到生態(tài)化階段，一方面，你的綜合性企業(yè)集團(tuán)很容易被人家顛覆；另一方面，這么大的體量要繼續(xù)獲得30%的持續(xù)成長，一定要進(jìn)入生態(tài)化這個階段，沿著產(chǎn)業(yè)鏈的上下游、左右游進(jìn)行投資、布局、整合，獲取協(xié)同利潤和生態(tài)鏈利潤。
企業(yè)發(fā)展就是這樣，處于哪個發(fā)展階段，就要集中力量解決那個發(fā)展階段的主要矛盾?？缭绞降陌l(fā)展是不可能的，想走捷徑的結(jié)果是欲速則不達(dá)，還得回過頭去補(bǔ)課。
一個老大，能不能清楚認(rèn)識到企業(yè)所處的發(fā)展階段，并且遏制住自己跨越式發(fā)展的沖動，是能否讓企業(yè)盡快完成本發(fā)展階段突破的關(guān)鍵。而企業(yè)能不能迅速突破本發(fā)展階段，是企業(yè)能否可持續(xù)成長的基礎(chǔ)之一。
