什么是創(chuàng)業(yè)路上*大的坑？
如何提前認識到坑，進而避開創(chuàng)業(yè)路上的大坑？
一、我在創(chuàng)業(yè)路上遇到的那些坑
跟在座的您一樣，我是一名創(chuàng)業(yè)者。但也有不一樣的地方，我是一名連續(xù)創(chuàng)業(yè)失敗者。
高維學堂呢，是我的第3.5次創(chuàng)業(yè)。
說起我的***次創(chuàng)業(yè)，有點苦逼，每周7*24開掛工作模式，拼命努力了2年，掏空了身體，掏空了積蓄，*后靠刷信用卡套現(xiàn)給員工發(fā)工資。
結果呢，還是失敗了。
但我不服輸，第2次、第3次，我前后努力了3次，接連失敗了3次。*終發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)業(yè)坑太多，失敗100次都趟不完。
“原來，創(chuàng)業(yè)的*大對手不是友商，而是坑！”我到此時才明白這個道理。
但這些坑是什么呢？我就在尋思。
扒開一看，坑就是關鍵決策！大一點的坑就是一個個關鍵決策。
企業(yè)像樹一樣，不停生長就會不斷分叉。
對應企業(yè)，對應創(chuàng)始人，在每個大分叉點需要做出決定，選擇做這個還是做那個，選擇這么做還是那么做？選錯了，就掉坑里，選對了，繼續(xù)下一關，這種選擇游戲一直持續(xù)到Gameover。
而且，這是一場挑戰(zhàn)性很大的危險游戲。
活著，需要無數個關鍵決策的做對；掛掉，只要一兩個關鍵決策的失誤！
舉個我們自己跳的坑。
第3次創(chuàng)業(yè)，我們想著一上來就干平臺，想辦一個課程***平臺，那時我們組建了一個技術團隊，傾盡全力折騰了9個月，*終靠賣軟件賣出了9000塊錢，都不夠我們一個程序員的月薪。
天知道我們這群小伙伴是怎么勒緊褲腰帶存活下來的。
終于，熬到了2015年年底，程序員、UI、前端等小伙伴全都離職走光了，只剩下我和CTO劉偉兩個創(chuàng)始合伙人，傻愣著束手無策。
為什么決策失誤了呢？為什么又掉坑里呢？
深入琢磨，發(fā)現(xiàn)了引導自己做出錯誤的有兩大主因。
1.認知的盲區(qū)，它負責誤導我到坑里。
認知盲區(qū)，粗暴點理解就是無知。
現(xiàn)在回想起來，主要因為自己帶著盲目的自信和盲目的無知?？赐觋愅缋蠋煹摹镀脚_戰(zhàn)略》，才知道做平臺的先決條件和節(jié)奏，初創(chuàng)公司干平臺，基本是找死的節(jié)奏。
記得《格列佛游記》里有句話：
盲目可以增加你的勇氣，因為你無法看到危險。
坑就在你面前，但你不知道，直到掉進去了，甚至掉到坑里摔痛了才知道，“哦，原來這里有個坑”。
2.人性的弱點，專門負責誘導你一步步走到坑里。
這個會隱藏得很深，比較難發(fā)現(xiàn)它。
所有人性的弱點，都會在創(chuàng)業(yè)過程中被暴露無遺；所有人性的弱點，都會在創(chuàng)業(yè)過程中被無限放大。
回想當初選擇做平臺，而不愿趴在地上踏踏實實做產品，用心服務好每一個用戶，某種程度上是受了自己內心深處的“貪婪”和“偷懶”所誘發(fā)的。
意識到這個之后，我們定下了一個規(guī)則：
團隊內部不講“平臺、生態(tài)、整合、布局”這些不切合初創(chuàng)企業(yè)實際的大詞，這些大詞容易讓團隊在幻想的路上折騰而死。
二、認知掃盲
當我們找到了認知的盲區(qū)和人性的弱點這兩個誘因后，在創(chuàng)辦高維學堂時，特別小心翼翼地練內功、扎馬步，時刻警醒自己不要再掉坑里。
1.認知掃盲
查理**8226;芒格說：“如果我知道自己會死在哪里，那我將永遠不去那里。”
同樣的，如果我能提前認知到坑，看見坑，那我就能繞開它，也因此發(fā)起了我們這次史上**創(chuàng)業(yè)趟坑反思大會。
那創(chuàng)業(yè)的路上具體的坑都有哪些呢？
在高維學堂服務創(chuàng)始人和學友們學習的過程中，我*經常向他們討教一個問題就是：
“創(chuàng)業(yè)這一路，您掉過*大的坑是什么呀？”
不同階段的企業(yè)，不同類型的創(chuàng)始人，他們給了我不同的答案：產品、市場、研發(fā)、戰(zhàn)略方向、融資、合伙人、商業(yè)模式、股權、財務、品牌、營銷、企業(yè)文化、制度流程、管理體系、人才培養(yǎng)……。
哇塞，面對這么多我都不知道的知識盲區(qū)，每個知識領域里還有無數我不知道的大小的坑。那我該從何下手給自己掃盲呢？
后來，我們團隊里找到了個**的方法：
每個人都從自己的急用知識開始入手學習和實踐。
急用知識，通俗點理解就是對自己當下*重要且急用的知識體系，一學了就能用，一用就能解決問題，這樣就會刺激自己產生可持續(xù)的學習動力。
例如，在高維學堂初期的戰(zhàn)略試錯階段，我們團隊全員必修的急用知識是《精益創(chuàng)業(yè)》和《定位》，同時，每個人可以結合自己的工作需要，另外選修一門自己的急用知識。
例如，高維學堂就因為吸收了精益創(chuàng)業(yè)和定位對初創(chuàng)期企業(yè)的理論指導，我們才能夠在這三年不貪多不貪快、追求認知成果而不是財務成果、只聚焦做培訓而不受其他周邊業(yè)務的利益誘惑等等，這些決策都是反人性的。升級了認知，才能用理性駕馭人性。
在這個學習的過程中，我們有個重要的發(fā)現(xiàn)：有的知識是有毒的！大家要警惕。
企業(yè)學習的*大成本不是學費，也不是時間，而是學錯了知識，并付諸于實踐。如果聽了不該聽的，信了不該信的，做了不該做的。那就掉大坑里啦。
然后，“作繭自縛”。
是個人，自然就會有人性的弱點，這是人的bug，不是某一個人的錯。
但不能因此把這種風險傳遞到決策上，轉嫁到組織上，必須把這個bug抓起來、捆起來，降低人性導致的決策偏差。
給大家分享一個高維學堂這三年來掉進的*兇險的一個深坑。
我既是大家的課程產品經理，也是高維的CEO，因為早期在產品上走得比較順，于是我的產品決策權越來越大了，一個人就決定產品的一切，還自鳴得意：這樣決策效率挺高的啊！
伴隨著，我的內心也越來越驕傲了。
回頭總結來看，一個企業(yè)*可怕的決策風險就是：**決策者權力太大，又驕傲自大。
果然，今年4月份就出事了。
有一門新課，我沒去現(xiàn)場試聽，基于對老師的深厚實戰(zhàn)背景和自己跟他2次過課件PPT的判斷，就冒然上線了。學友們因為對高維學堂的信任，閉著眼睛就報名了，很快就***了3個團。
然而，當這門新課***團在廣州上課時，我們傻眼了，課程質量不達標！
熬到了第二天中午吃飯時，一個坐我旁邊的創(chuàng)始人學友忍不住說：“kk，你知道嗎？坐你對面的那個是我公司的副總，他從不愿意出來學習，但因為我前7次在高維上課的體驗和收獲都很好，所以一直說服他走出來一起學習。這次，我總算說動他了。但這兩天上課過程中，我感受自己一直在被打臉一樣，面子倒是次要，重要的是我以后都不知道如何再叫他出來上課學習了。唉~”
天！真心沒想到一門不好的課程能給學友帶來這么大的傷害。
我們慌忙溝通確定，在15分鐘之內主動將3個團150人的學費通通退費完畢，并在課程結束時向全班的學友當面鞠躬道歉。
退款也無濟于事，這對學友信任的傷害已經造成了。每個學友給我們的不是錢，而是沉甸甸的稀缺的信任，在這個行業(yè)里用戶信任尤其難建立。
高維學堂三年來點點滴滴積累起來的用戶信任，就因為我的一次驕傲和疏忽，輕信了自己的判斷，差點就敗個精光。
一門失敗的課程就可能讓高維猝死，但守護課程質量卻只有我這一道防線，細思極恐。
我是產品經理，但我也是人，不可能不犯錯。
那應該設計什么的機制，可以規(guī)避自己人性中的弱點給產品決策帶來的風險呢？
當我想明白了用戶才是產品的真正主人時，我就開始從我做起，帶領團隊“作繭自縛”，進行權力交割，一步步把許多產品權力歸還給了學友。
比如新課上線之前增設了學習委員品鑒會，這些學友代表們說不能通過，這課就無法通過。
新課通過之后，班主任如果不認可不預約，我的新課就無法落地到某個城市，無法上線被學友們***，很可能就胎死腹中。
還有，我們推出的“課后不滿意，無理由秒退全款”的用戶保障機制，也是把學費支付的主動權，后置留給了學友。
就這樣，我這產品經理CEO，成了產品全流程上*沒權限的那個人，但公司的課程產品質量卻增多了兩道防線，大大降低了產品決策的偏差風險。
在這過程中，我自己給自己寫下了一句寄語：
“要讓產品去成為你的驕傲，而不是你自己驕傲了。”
三、決策三角
當掃盲了認知，規(guī)避了貪嗔癡，我如何才能科學地做對每一個關鍵決策，避免掉大坑呢？
在這里，與大家分享一個高維內部使用的決策工具，叫做“決策三角”。
決策三角：
它來源于精益創(chuàng)業(yè)方法論，被我們在實踐應用過程中了做了點小改造。
它融合了精益創(chuàng)業(yè)中的精益、敏捷的驗證方法，以及快速探索、科學試錯的驗證思維。它改變了我們團隊做決策的思維模式和操作流程，從而避開了很多大坑。
大家想象一下，在找到真正的問題后，你是如何面對不確定性的未來，做出判斷、做出決策的呢？
在以前，我就類似于“賭徒”的思維邏輯，靠過往的經驗，靠直覺和手感，堅信我選的這個就是對的，然后**！
押中了，很驚喜，但也不知道為什么選對了，再來一次，還是依舊是拼手氣拼運氣。
押錯了，那就掉坑了，然后下次就會想著押把大的，爭取把這次虧的給補回來。
現(xiàn)在，我更像一個“實驗員”的思維邏輯，這個關鍵決策呢，有待驗證，我會快速做一次真實的實驗來實證它。
好，我們來看下這個工具。
首先要掌握實驗需要的理論知識，也就是這里的決策課題知識。
然后，應用這些知識得到你的關鍵假設，關鍵假設也就是我們傳統(tǒng)認知中的關鍵決策。
同樣是一個新決策，他倆有什么區(qū)別呢？
區(qū)別在于：一個是有待驗證的，一個是板上釘釘的。
*后呢，采用科學的實驗方法，用盡可能低的實驗成本，快速驗證這些關鍵假設。
這個過程和結論，經常是反經驗、反直覺的，會大大出乎你的意料。
相對比前者“賭徒”式的決策，這種“做實驗”的科學決策方式，大幅提高了決策的準確率，更加避免了類似順豐嘿客等大干快上，一個決策就給企業(yè)帶來幾十億損失的夸張現(xiàn)象，他完全可以先開10家100家完成同樣驗證的。
在我們的實踐中，高維決策三角就像操作系統(tǒng)，它幫助了我們把自己從高維大咖們那里的大多數方法論，**的應用于高維學堂身上，一一取得了關于定位、模式、股權、績效、產品、技術、運營等模塊的決策成果。
舉個例子，2017年，我們在重點攻克關于高維品牌定位的關鍵決策，通過學習和應用定位理論，我們得到了高維定位的兩個關鍵假設，一是“***大咖”，二是“科學創(chuàng)業(yè)”，這兩個必須二選一。
當時我們是挺糾結的，一方面因為***式學習模式是我們首創(chuàng)的并使用了一年多，另一方面“科學創(chuàng)業(yè)”是一個全新的概念，一個新的品類，初創(chuàng)公司基本沒有能力和實力去教育市場教育用戶。
然后，我們就用AB對比測試的方法，去驗證哪一個定位能給高維學堂帶來更高的品牌價值。
大家請看下這個下方雙定位語的高維學堂logo：左邊是傳遞“***”的差異化認知，右邊是傳遞“科學創(chuàng)業(yè)”的差異化認知，這個logo在高維學堂的真實學習環(huán)境中存在了半年。
通過半年的真實測試和指標觀察，*終確定了“科學創(chuàng)業(yè)”這個定位。
如今，科學創(chuàng)業(yè)，不僅成了高維學堂的定位，也成為了很多大咖、學友們參與和踐行的共同使命，守護更多創(chuàng)始人少走彎路成為了我們共同責任。
科學創(chuàng)業(yè)，更是成了每個高維人為之奮斗終身的事業(yè)，希望當我們白發(fā)蒼蒼時，高維學堂依舊還活著，還是一片學習的凈土，還依舊能夠時常邀請大家回來小聚。
