說到管理，再沒有哪個詞能像KPI那樣讓人又愛又恨。所謂KPI（Key Performance Indicator），中文翻譯成為關(guān)鍵績效指標(biāo)。愛的是，KPI目標(biāo)明確，可衡量，可落地，可考核，賞罰分明，一切明明白白，讓理性取代感性，管理變得簡單明了。恨的是，KPI成為了緊箍咒，成為員工們每個月?lián)]之不去的焦慮所在：KPI太高，員工壓力山大，KPI太低，老板亞歷山大?？傊?，圍繞KPI的是是非非，成為管理者每天的煩惱所在，更不要說，每個月關(guān)于KPI打分時的瞻前顧后和猶豫不決。
幾年前，索尼前高管天外伺郎發(fā)表過一篇叫做《績效主義毀了索尼》的主題文章，大意是，由于采取了僵化的績效考核模式，團(tuán)隊創(chuàng)新能力不足，管理退化，*終導(dǎo)致索尼在戰(zhàn)略推進(jìn)中停滯不前。
后來，國內(nèi)又有一篇叫做《績效主義成就了三星，毀了索尼》的文章，用案例對比的方式，分析了兩家公司在績效管理和KPI考核推進(jìn)中的不同做法和出路。
再加上這兩年在國內(nèi)吵吵的紛紛揚揚的谷歌OKR模式，關(guān)于KPI與OKR孰優(yōu)孰劣的問題，再一次回到管理者的視野，讓KPI考核成為眾矢之的。難道真的是KPI錯了，才會讓管理止步不前，員工怨聲載道，戰(zhàn)略與執(zhí)行完全偏離的嗎？
其實，讓KPI被這個黑鍋，真的有點冤。這就好比鍛煉身體，正常的訓(xùn)練計劃和目標(biāo)，會讓你的訓(xùn)練更加科學(xué)，訓(xùn)練成果更好，但如果過量訓(xùn)練，或者訓(xùn)練計劃偏離了身體機(jī)能和能量法則，這樣的訓(xùn)練不但無法起到強(qiáng)身健體的效果，反而會帶來很多副作用，比如身體受傷、**受損、身心疲憊等等。因此，如果KPI與公司戰(zhàn)略不關(guān)聯(lián)，與公司文化不相符，與團(tuán)隊能力不相稱，那么，這樣的KPI就等于戴著鐐銬跳舞，員工既難受，又難看，這樣的KPI考核模式才是萬惡之源。
具體而言，傳統(tǒng)的KPI考核模式，企業(yè)往往會有三大誤區(qū)。
**大誤區(qū)是，重考核，不重管理
很多管理者，直接把KPI理解成打分，然后進(jìn)行考核，這種方式，嚴(yán)重偏離了KPI模式的設(shè)計初衷。要知道，KPI來源于公司戰(zhàn)略，戰(zhàn)略目標(biāo)在哪，KPI就要定在哪，設(shè)定KPI的關(guān)鍵，是據(jù)此引導(dǎo)員工的行為，讓大家勁往一處使，心往一處想。管理者從設(shè)定KPI指標(biāo)開始，就要和團(tuán)隊一起討論，如何才能成本*低、效率*高的實現(xiàn)KPI指標(biāo)，因此，管理者要幫助員工發(fā)現(xiàn)達(dá)成KPI過程中的典型問題，著重提升員工有關(guān)KPI達(dá)成的能力和素質(zhì)，并通過溝通、反饋、輔導(dǎo)、激勵等方式，在過程管控中幫助員工達(dá)成KPI，這樣的方式，避免了一廂情愿的期待，也避免了過程管控的缺失，保證員工在戰(zhàn)略執(zhí)行的軌道，更能推進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。
第二大誤區(qū)是，重眼前，不重長遠(yuǎn)
KPI定在哪，員工的行為就在哪。對于那些和業(yè)務(wù)直接相關(guān)，短期內(nèi)必須落實和達(dá)成的指標(biāo)，無論是管理者還是員工，當(dāng)然都會盡心竭力的完成。但，問題恰恰也出在這。如果管理者過于看中當(dāng)下的KPI，甚至為了實現(xiàn)本月的KPI，不惜犧牲公司的長遠(yuǎn)利益，這就是績效錯位，得不償失。比如，有些公司考核到款率等關(guān)鍵指標(biāo)，那員工的行為自然就會把到款率放在首位，為了能本月到款，不惜在價格條款或者其他層面進(jìn)行利益讓渡，總之，只要公司制度存在一丁點漏洞，聰明的員工總會想到辦法加以利用，千方百計提升到款率，豈不知，這樣的KPI達(dá)成，卻可能隱藏著客戶滿意度下降、公司利益受損、價格體系失控等隱形問題，一得一失，考核體系就出了問題。
第三大誤區(qū)是，重業(yè)務(wù)，不重文化
業(yè)務(wù)類KPI往往思路明確、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，全行業(yè)都可以貫徹一個標(biāo)準(zhǔn)，因此管理者考核起來相對簡單。但，文化與價值觀層的KPI卻成為很多企業(yè)的管理盲區(qū)。這也導(dǎo)致了，很多企業(yè)的文化與價值觀，僅僅是放在官網(wǎng)或者公司墻上的口號，與員工的行為毫無關(guān)系，這樣的文化與價值觀，還有何意義？因此，只做業(yè)務(wù)KPI考核，不做文化與價值觀的KPI考核，就會導(dǎo)致員工只做業(yè)務(wù)，不去關(guān)心文化與價值觀，這樣的考核模式，其危險在于，員工和公司之間僅僅是交易關(guān)系，所謂的歸屬感、認(rèn)同感和忠誠度，也就無從談起了。以阿里巴巴為例，它的六脈神劍考核模式，特意把文化與價值觀的KPI考核權(quán)重提升到50%，這從另一個層面保證了阿里巴巴戰(zhàn)略與文化理念在員工行為層面的落地和執(zhí)行，讓阿里巴巴的文化基因落地生根，這也是阿里多年來**于業(yè)界的關(guān)鍵原因所在。
要想走出這三大KPI誤區(qū)，管理者要做的，并不僅僅是洗心革面，重新認(rèn)識KPI那么簡單。從戰(zhàn)略角度而言，KPI的設(shè)計初衷，除了便于戰(zhàn)略分解，讓公司目標(biāo)和員工行為密切相關(guān)之外，還希望通過KPI，引導(dǎo)員工的行為與公司戰(zhàn)略、文化、制度與價值觀緊密相關(guān)，要想走出KPI誤區(qū)，管理者需要做好以下幾件事。
**件事，讓員工參與到公司戰(zhàn)略制定與KPI指標(biāo)設(shè)定中來
知其然，更要知其所以然。很多公司，往往將戰(zhàn)略的制定與KPI的分解，和員工的執(zhí)行分開。戰(zhàn)略是戰(zhàn)略，執(zhí)行是執(zhí)行，這樣做的*大風(fēng)險在于，員工在執(zhí)行中，無法了解公司和上級的戰(zhàn)略初衷，只能機(jī)械的照章辦事，這就造成了戰(zhàn)略與執(zhí)行錯位。因此，管理者在戰(zhàn)略制定與KPI指標(biāo)設(shè)定中，如果能將員工納入進(jìn)來，聽取員工的意見和反饋，不僅可以讓員工理解戰(zhàn)略初衷，也能更高的懂得KPI背后所代表的戰(zhàn)略方向，員工從被動執(zhí)行走向主動執(zhí)行，KPI的價值才能真正被放大和體現(xiàn)。
第二件事，在KPI推進(jìn)中，要把管理的重點從考核變?yōu)檫^程管控
單純的考核和打分，真的不是KPI設(shè)定的初衷，如果管理的重點集中在考核與打分上，KPI設(shè)定的意義就不大了。因此，在推進(jìn)KPI達(dá)成中，管理者要在績效目標(biāo)的設(shè)定、工作計劃制定、執(zhí)行中的反饋、能力輔導(dǎo)等層面，為員工提供必要的幫助。這不僅可以確保上下級之間戰(zhàn)略一致，還能發(fā)現(xiàn)KPI達(dá)成過程中的障礙與問題，而且，這一過程中，管理者還可以幫助員工提升能力和水平，優(yōu)化流程、完善制度，既幫助員工解決問題，又能提升員工能力，還能優(yōu)化流程和機(jī)制，一舉數(shù)得，過程管控的價值也就得以完美體現(xiàn)。
第三件事，無論是KPI的設(shè)定，還是KPI的執(zhí)行，管理者都要兼顧短期和長期，既要實現(xiàn)業(yè)務(wù)突破，又要貫徹公司的文化與價值觀，兩者不可偏廢
無論是阿里巴巴、華為，還是聯(lián)想、騰訊，致力于培養(yǎng)體現(xiàn)公司文化與價值觀的員工，一直都是這些企業(yè)的管理重心。在KPI的設(shè)定中，短期指標(biāo)和長期指標(biāo)都要體現(xiàn)，而且要通過不同的權(quán)重和占比，體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略重點；在KPI的執(zhí)行中，業(yè)務(wù)指標(biāo)和文化與價值觀指標(biāo)，都要同步推進(jìn)。管理者在過程管控中，不僅要對業(yè)務(wù)指標(biāo)的落地執(zhí)行，進(jìn)行檢查和輔導(dǎo)，也要對文化與價值觀指標(biāo)的落地進(jìn)行糾偏和完善。這種雙向管控的方式，可以確保KPI不跑偏、不走樣，真正體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意志和發(fā)展方向，也是體現(xiàn)管理者管控水平的*佳參照系。
關(guān)于KPI的爭論，恐怕還是要繼續(xù)下去。作為管理者，有效理解KPI，合理運營KPI，都將是管理的必修課。千萬不要被市場**行的新鮮詞匯或者學(xué)術(shù)概念所迷惑，管理的靈魂是目標(biāo)，管理的核心是實踐，KPI是連接目標(biāo)和實踐的有效手段，盡管它的問題多多，但這不妨礙KPI在管理中的重要地位，走出KPI誤區(qū)，實現(xiàn)KPI的戰(zhàn)略初衷，才是管理者應(yīng)該聚焦的關(guān)鍵所在。
