*近，有一項(xiàng)研究表明，當(dāng)人們與他人分享節(jié)奏時(shí)，他們會(huì)開發(fā)出更強(qiáng)的情感紐帶，更有可能為著共同的利益而努力。有一項(xiàng)研究也顯示出，即使一對(duì)素昧平生不認(rèn)識(shí)的人，從來沒有交談過，但是如果他們一起走在同一條路上，而不是走在不同的方向上，他們也會(huì)喜歡對(duì)方。另一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，在方向相同而不是方向不同的夫婦對(duì)他們的關(guān)系更滿意。在同一個(gè)時(shí)間，無論是獨(dú)自工作還是與他人一起工作，抑或是與同事一起下班，這種發(fā)現(xiàn)都是成立的。另一項(xiàng)調(diào)查表明，當(dāng)我們播放國歌時(shí)，人們會(huì)不由自主地跟著唱，當(dāng)人們一起跳舞或唱歌時(shí)，他們聽著“起來，不愿做努隸的人們……”，而不是與其他人坐在一起，聽著歌詞會(huì)自言自語，他們更有可能不由得內(nèi)心激起愛國的情愫。
斯坦福大學(xué)有一項(xiàng)研究結(jié)果顯示，同節(jié)奏的前行、跳舞、唱歌都有一個(gè)基本的演化：成員同步的群體有著較強(qiáng)的情感連接和更善于協(xié)調(diào)和合作去收集和生產(chǎn)更多的食物來保護(hù)自己，因此，他們更愿意生存并繁殖出更多的成員。個(gè)體成員太自私，是不能夠與其他成員在行為方面步調(diào)一致，因此，也不太可能繁殖出新的成員。
當(dāng)人們分享同樣的每天、每周、每月和每季度的節(jié)奏時(shí)，他們之間的連接會(huì)形成得更快、也更牢固。因?yàn)樗麄兪窃谟猛环N方式來觀察和體驗(yàn)世界，人們之間更有深度地信任和協(xié)調(diào)變得更加容易。之后，他們?cè)谕粋€(gè)地方做著同樣的事情，一起處理著同樣的問題。我曾經(jīng)遇到過這樣一個(gè)客戶，他們通過定期的站立會(huì)議來保持著強(qiáng)大的聯(lián)系，保持著新鮮信息的流動(dòng)，并加強(qiáng)共同的分享心態(tài)。這是一家民營企業(yè)，公司CEO王總擁有著豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，他曾經(jīng)這樣與我分享過他的想法，他通過與公司高層管理團(tuán)隊(duì)每周舉行15分鐘的站立會(huì)議，周一除外，因?yàn)橹芤坏臅?huì)議時(shí)間需要討論的內(nèi)容很多，有著更長時(shí)間，需要坐下來開會(huì)。他這樣解釋道：“有頻率產(chǎn)生的節(jié)奏將有助于人與人之間關(guān)系的發(fā)展、理解個(gè)人的情緒、識(shí)別壓力、個(gè)人的優(yōu)勢和劣勢全部暴露出來，這樣做，不僅僅是幫助團(tuán)隊(duì)成員理解他們個(gè)人的角色還有助于理解他們能從他人得到*好的建議或意見。”
這些日常會(huì)議不僅加強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)的凝聚力，而且在王總面對(duì)的挑戰(zhàn)和哪些工作在進(jìn)行、哪些工作沒進(jìn)行等方面，也意味著團(tuán)隊(duì)成員有著源源不斷的新鮮信息向王總傳遞著，這些信息在公司內(nèi)容得以快速擴(kuò)散。王總補(bǔ)充說：“關(guān)于緊急問題的信息常常出現(xiàn)在公司的日例會(huì)上：團(tuán)隊(duì)的一名成員被委任為“管家”，然后迅速地組建一個(gè)團(tuán)隊(duì)來解決這個(gè)問題。”王總說他更喜歡“管家”而不是“領(lǐng)導(dǎo)”這個(gè)詞，他不想讓團(tuán)隊(duì)的任何一個(gè)人脫離對(duì)問題的關(guān)注，所有人對(duì)于問題都應(yīng)該感到責(zé)任感，隨時(shí)準(zhǔn)備加入進(jìn)行，在需要時(shí)提供幫助。
叫做“日例會(huì)”站立會(huì)議是“敏捷”軟件開發(fā)方法的一處重要元素，與傳統(tǒng)的自上而下、計(jì)劃驅(qū)動(dòng)、“瀑布式”的方法相比，敏捷方法是相對(duì)快節(jié)奏的、協(xié)作的、即興的和非結(jié)構(gòu)化的軟件開發(fā)方法。在大多數(shù)敏捷的方法中，編寫新軟件或修復(fù)bugs的工作是同步的，并被分成兩到六周的稱作“Sprints”的模塊。在日例會(huì)上，每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都要回答三個(gè)問題：（1）昨天你做了什么？（2）今天你要做什么？和（3）你遇到了什么障礙？然后，團(tuán)隊(duì)成員加入進(jìn)來提供建議，并制定計(jì)劃幫助團(tuán)隊(duì)成員克服挑戰(zhàn)。
今天想來，這種敏捷的軟件開發(fā)理念，與客戶王總的做法沒有任何區(qū)別，如果一定要再進(jìn)一步延伸的話，現(xiàn)在的績效管理工具如MBO/KPI/BSC/OKR都是重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)專注、堅(jiān)持和突破，所以說，我也更加相信，管理工具的底層邏輯是一樣的，只不過表現(xiàn)形式不同，而且由于任何管理工具的產(chǎn)生都有著其獨(dú)特的歷史背景，我們?cè)谙蚩蛻糁v解或進(jìn)行執(zhí)行時(shí)，一定要注意到這一點(diǎn)，我們可以結(jié)合現(xiàn)在社會(huì)的時(shí)期、現(xiàn)狀，對(duì)原有管理工具進(jìn)行發(fā)揚(yáng)光大，不能說武斷地說：這個(gè)工具不行，那個(gè)工具也不行，尤其是當(dāng)我們沒有真正了解、理解工具時(shí)，是對(duì)管理工具的提出者和推廣者是極其不負(fù)責(zé)任的。
客戶公司的研發(fā)經(jīng)理李經(jīng)理是一位學(xué)習(xí)能力很強(qiáng)的人，在了解了敏捷方法后，他通過此方法加強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)的凝聚，使團(tuán)隊(duì)成員專注于共享的目標(biāo)、并鼓勵(lì)合作和快節(jié)奏工作。李經(jīng)理為我描述了他的觀點(diǎn)，他認(rèn)為這是一個(gè)在“時(shí)間框架”中相互交織的“迭代節(jié)奏”，團(tuán)隊(duì)在兩到四周的“Sprints”中工作，產(chǎn)生出原型，在開發(fā)組織中的每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都“每個(gè)月一次進(jìn)行演示和Sprints審查”，他們向管理層和其它團(tuán)隊(duì)展示著他們的工作，據(jù)李經(jīng)理介紹，這也意味著“我們每個(gè)月都有節(jié)奏地讓整個(gè)組織的每個(gè)團(tuán)隊(duì)都能看到我們。”*后，“每四個(gè)月，我們會(huì)發(fā)布節(jié)奏，一年共有三次，總是有著相同的時(shí)間周期。”在會(huì)議上，發(fā)布開發(fā)好的軟件產(chǎn)品并向客戶提供。簡而言之，四次相纏繞的節(jié)奏-----日例會(huì)、每兩到四周的一次Sprints、月每月演示一次、每四個(gè)月的發(fā)布一次。在整個(gè)組織過程中，即使每個(gè)人都在從事不同（但相互關(guān)聯(lián)的）任務(wù)，將每個(gè)團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)人都聯(lián)系在了一起。李經(jīng)理后來去了騰訊公司，他在客戶公司工作的三年間，“已經(jīng)成功發(fā)布了大約50個(gè)主要的版本，有成千上萬的人都在開發(fā)它們，而且都是準(zhǔn)時(shí)的，直到今天。”我問李經(jīng)理：“是否有著秘訣？”
李經(jīng)理笑笑，總結(jié)道：“*為緊要的不是會(huì)議，而是節(jié)奏！”
