*近，有一項研究表明，當(dāng)人們與他人分享節(jié)奏時，他們會開發(fā)出更強的情感紐帶，更有可能為著共同的利益而努力。有一項研究也顯示出，即使一對素昧平生不認(rèn)識的人，從來沒有交談過，但是如果他們一起走在同一條路上，而不是走在不同的方向上，他們也會喜歡對方。另一項研究發(fā)現(xiàn)，在方向相同而不是方向不同的夫婦對他們的關(guān)系更滿意。在同一個時間，無論是獨自工作還是與他人一起工作，抑或是與同事一起下班，這種發(fā)現(xiàn)都是成立的。另一項調(diào)查表明，當(dāng)我們播放國歌時，人們會不由自主地跟著唱，當(dāng)人們一起跳舞或唱歌時，他們聽著“起來，不愿做努隸的人們……”，而不是與其他人坐在一起，聽著歌詞會自言自語，他們更有可能不由得內(nèi)心激起愛國的情愫。
斯坦福大學(xué)有一項研究結(jié)果顯示，同節(jié)奏的前行、跳舞、唱歌都有一個基本的演化：成員同步的群體有著較強的情感連接和更善于協(xié)調(diào)和合作去收集和生產(chǎn)更多的食物來保護自己，因此，他們更愿意生存并繁殖出更多的成員。個體成員太自私，是不能夠與其他成員在行為方面步調(diào)一致，因此，也不太可能繁殖出新的成員。
當(dāng)人們分享同樣的每天、每周、每月和每季度的節(jié)奏時，他們之間的連接會形成得更快、也更牢固。因為他們是在用同一種方式來觀察和體驗世界，人們之間更有深度地信任和協(xié)調(diào)變得更加容易。之后，他們在同一個地方做著同樣的事情，一起處理著同樣的問題。我曾經(jīng)遇到過這樣一個客戶，他們通過定期的站立會議來保持著強大的聯(lián)系，保持著新鮮信息的流動，并加強共同的分享心態(tài)。這是一家民營企業(yè)，公司CEO王總擁有著豐富的管理經(jīng)驗，他曾經(jīng)這樣與我分享過他的想法，他通過與公司高層管理團隊每周舉行15分鐘的站立會議，周一除外，因為周一的會議時間需要討論的內(nèi)容很多，有著更長時間，需要坐下來開會。他這樣解釋道：“有頻率產(chǎn)生的節(jié)奏將有助于人與人之間關(guān)系的發(fā)展、理解個人的情緒、識別壓力、個人的優(yōu)勢和劣勢全部暴露出來，這樣做，不僅僅是幫助團隊成員理解他們個人的角色還有助于理解他們能從他人得到*好的建議或意見。”
這些日常會議不僅加強了團隊的凝聚力，而且在王總面對的挑戰(zhàn)和哪些工作在進行、哪些工作沒進行等方面，也意味著團隊成員有著源源不斷的新鮮信息向王總傳遞著，這些信息在公司內(nèi)容得以快速擴散。王總補充說：“關(guān)于緊急問題的信息常常出現(xiàn)在公司的日例會上：團隊的一名成員被委任為“管家”，然后迅速地組建一個團隊來解決這個問題。”王總說他更喜歡“管家”而不是“領(lǐng)導(dǎo)”這個詞，他不想讓團隊的任何一個人脫離對問題的關(guān)注，所有人對于問題都應(yīng)該感到責(zé)任感，隨時準(zhǔn)備加入進行，在需要時提供幫助。
叫做“日例會”站立會議是“敏捷”軟件開發(fā)方法的一處重要元素，與傳統(tǒng)的自上而下、計劃驅(qū)動、“瀑布式”的方法相比，敏捷方法是相對快節(jié)奏的、協(xié)作的、即興的和非結(jié)構(gòu)化的軟件開發(fā)方法。在大多數(shù)敏捷的方法中，編寫新軟件或修復(fù)bugs的工作是同步的，并被分成兩到六周的稱作“Sprints”的模塊。在日例會上，每一個團隊成員都要回答三個問題：（1）昨天你做了什么？（2）今天你要做什么？和（3）你遇到了什么障礙？然后，團隊成員加入進來提供建議，并制定計劃幫助團隊成員克服挑戰(zhàn)。
今天想來，這種敏捷的軟件開發(fā)理念，與客戶王總的做法沒有任何區(qū)別，如果一定要再進一步延伸的話，現(xiàn)在的績效管理工具如MBO/KPI/BSC/OKR都是重點強調(diào)專注、堅持和突破，所以說，我也更加相信，管理工具的底層邏輯是一樣的，只不過表現(xiàn)形式不同，而且由于任何管理工具的產(chǎn)生都有著其獨特的歷史背景，我們在向客戶講解或進行執(zhí)行時，一定要注意到這一點，我們可以結(jié)合現(xiàn)在社會的時期、現(xiàn)狀，對原有管理工具進行發(fā)揚光大，不能說武斷地說：這個工具不行，那個工具也不行，尤其是當(dāng)我們沒有真正了解、理解工具時，是對管理工具的提出者和推廣者是極其不負責(zé)任的。
客戶公司的研發(fā)經(jīng)理李經(jīng)理是一位學(xué)習(xí)能力很強的人，在了解了敏捷方法后，他通過此方法加強了團隊的凝聚，使團隊成員專注于共享的目標(biāo)、并鼓勵合作和快節(jié)奏工作。李經(jīng)理為我描述了他的觀點，他認(rèn)為這是一個在“時間框架”中相互交織的“迭代節(jié)奏”，團隊在兩到四周的“Sprints”中工作，產(chǎn)生出原型，在開發(fā)組織中的每一個團隊成員都“每個月一次進行演示和Sprints審查”，他們向管理層和其它團隊展示著他們的工作，據(jù)李經(jīng)理介紹，這也意味著“我們每個月都有節(jié)奏地讓整個組織的每個團隊都能看到我們。”*后，“每四個月，我們會發(fā)布節(jié)奏，一年共有三次，總是有著相同的時間周期。”在會議上，發(fā)布開發(fā)好的軟件產(chǎn)品并向客戶提供。簡而言之，四次相纏繞的節(jié)奏-----日例會、每兩到四周的一次Sprints、月每月演示一次、每四個月的發(fā)布一次。在整個組織過程中，即使每個人都在從事不同（但相互關(guān)聯(lián)的）任務(wù)，將每個團隊中的每一個人都聯(lián)系在了一起。李經(jīng)理后來去了騰訊公司，他在客戶公司工作的三年間，“已經(jīng)成功發(fā)布了大約50個主要的版本，有成千上萬的人都在開發(fā)它們，而且都是準(zhǔn)時的，直到今天。”我問李經(jīng)理：“是否有著秘訣？”
李經(jīng)理笑笑，總結(jié)道：“*為緊要的不是會議，而是節(jié)奏！”
