大家好，我們是一家項目型的公司，公司的業(yè)務簽單需要營銷、策劃、技術等部門通力合作完成，在跨部門協(xié)作時，各部門都不愛承擔項目中的責任，每個項目都需要花費不少的溝通成本，有些時候還需要老板出面統(tǒng)籌。因此老板制定了一個責任人制度，將所有工作任務和流程都確定責任人。但是實施一段時間后員工卻變得斤斤計較起來，工作中一切以制度里規(guī)定的部門責任為準，缺少變通和協(xié)作，出現(xiàn)了許多內耗。出現(xiàn)這種問題，是制度制定的方向出錯呢，還是本身公司的項目管理問題無法通過制度解決呢？
請問各位牛人，業(yè)務部門難以承擔項目責任，HR應如何合理解決呢？
問題分析：
作為項目型的公司的各個功業(yè)務板塊，為完成一個項目，各司其責、攜手并進，為滿足客戶的要求而服務。但在運行當中，遇到了各業(yè)務板塊各自為政，從自己的角度出發(fā)做事，不管協(xié)同部門，不考慮大局的狀況，怎么辦？
以上我們看到的是表面現(xiàn)象。俗話說：“屁股指揮腦袋”，坐在自己的崗位上，考慮自己的事情，也是應該的。不在其位，不謀其政嘛。那要求他們去考慮人家的事情，怎么辦好呢？其實，就需要把他們的“屁股”挪一挪，換一把“椅子”坐一坐。
案例公司在解決以上問題的時候，采取了確定責任人，擬定責任制度的方式。但沒有效果，甚至出現(xiàn)了更多的內耗。說明該制度制定的時候一定有問題。制度應當是促進業(yè)務運行，增加業(yè)務效率的。案例中沒有列明制度的具體情況，所以我們在這里暫不對制度進行分析。
其實，案例中該公司遇到的問題，是整個團隊工作協(xié)作上的問題：相互推諉、拒絕協(xié)作、抵觸協(xié)作。這樣是肯定無法完成相應的業(yè)務。
不單單是這家項目公司是項目運行的方式。其實，每家公司都是在運行項目，只是看是一個項目還是多個項目而已。如何提升團隊的協(xié)作能力，提升執(zhí)行力，從而達成公司的經營目標，是我們目前希望解決的問題。
原因探尋：
一個團隊出現(xiàn)了相互協(xié)作失衡，各自考慮自己團隊小利益的狀況，往往是文化導向和管理導向出了問題。
舉個例子：
在一家生產性的企業(yè)，有一次產品出現(xiàn)了質量問題，老板很生氣。
于是，找到了生產負責人，大罵一通。生產負責人大倒苦水，說他是按照質量工藝的要求嚴格進行生產，應當是質量管理部門標準有誤。
于是，老板又將質量管理負責人大罵一通。質量管理負責人也大倒苦水，說他是嚴格按照研發(fā)部門的技術標準要求指導生產部門生產，應當是研發(fā)部門的研發(fā)結果有問題。
于是，老板將研發(fā)部門的負責人大罵一通。研發(fā)部門的負責人也大倒苦水，說他們的研發(fā)結果經過多次試驗均沒有問題之后，才要求質量部門開展生產，應當是設備部門的***度出現(xiàn)問題。
于是，老板又將設備部門的負責人大罵一通。設備部門負責人也大倒苦水，說他們做設備的檢查均在標準范圍內，應當是生產部門的員工操作上出現(xiàn)了失誤。
老板頓時懵掉，問題又回到了生產部門，感覺自己像個球，被踢來踢去。無奈之下，老板將所有部門負責人召集到一起開會。這下效果不同管理，再沒有人大倒苦水了。因為，全體沉默了。
老板回到辦公室，面壁思過，捫心自問：“怎么辦？”
這個案例應跟本文的案例非常相似，就這個案例總結出了導致各個部門不承擔責任的原因。常見的問題有以下幾個：
1、分工不明確，職責不清晰，事情可能出現(xiàn)多人多崗負責。
任何業(yè)務都有其流程，有流程就可以做拆分。有的流程簡單，只需要一兩個動作，一個崗位或一個人就能完成。但作為公司業(yè)務來說，是一個相對復雜的流程，需要流程上的各個部門各司其職，完成各個節(jié)點的工作，處理好上下業(yè)務鏈的協(xié)調，才能夠完成整體的業(yè)務。這樣的描述看似簡單。但是在實際的工作當中，帶入了每個員工的個人意識，會對每個節(jié)點的完成產生影響。如果，節(jié)點之間無明確分工，無清晰的職責，就無人承擔相應的結果，就像剛才生產廠的狀況。質量問題的產生，并不是由單一部門來決定的，各個部門的結果都會影響質量問題，肯定無人愿意主動承擔責任，肯定相互推諉。
2、服務意識欠缺，對結果不重視。
在職場上，有這樣的一類員工，他們認為自己根據(jù)崗位說明和相關制度流程的要求，來完成自己的動作，就應當算作完成工作了。至于結果交付的對象是誰，滿不滿意，他自己并不重視，或者制度并沒有讓他去重視。只要在不扣錢的前提下，能有多不重視，就會有多不重視。就是我們常說的，出工不出力。沒有結果的責任就是耍流氓。
3、制度管理不嚴格，獎懲措施不到位。
有的公司在考核制度上，對工作不到位的情況，考核比重偏低，實行考核對象錯位，使真正應該考核的職責沒有起到監(jiān)督懲罰的作用。同時，對表現(xiàn)好的員工，沒有及時進行激勵，讓員工覺得該行為可能不是企業(yè)所想要的，*終導致積極性下降。
4、團隊建設不到位，沒有形成團隊意識。
有些企業(yè)，尤其是初創(chuàng)企業(yè)或中小企業(yè)，他們在日常的管理當中，整個重心都在業(yè)務層面，甚至老板自己帶頭向前沖，忘了將整個團隊凝聚在一起。沖到*后，就發(fā)現(xiàn)只有老板自己在前面，后面的兵都不見了，更談不上為客戶服務了。這是我們常說的：老板天天加班，員工歌舞升平。
當然，往更細去分析，會發(fā)現(xiàn)更多的原因。因案例信息有限，我們只做大的方向性的原因尋找。
改善建議：
既然原因已經發(fā)現(xiàn)，就HR部門如何將各業(yè)務部門領成一股繩，形成戰(zhàn)斗力，完成公司業(yè)績這個問題。做如下的改善建議：
1、重新梳理公司的業(yè)務流程，以及各崗位的崗位職責，做到分工明確，責任到人。
每家公司都有自己完整的工作業(yè)務流。根據(jù)工作業(yè)務流程，可以分解出組織架構圖，再細化到崗位架構圖。根據(jù)崗位架構圖，完成各崗位說明書的重新整理。
根據(jù)新的崗位說明書，對現(xiàn)在崗位上所在的人進行重新的甄別和判斷。如果技能不夠的，馬上加強培訓。讓每一個員工的技能都滿足崗位需要，明確清楚自己要在崗位上做什么，做到什么樣子。
2、培養(yǎng)服務意識，重視結果交付，建立明確的結果交付標準。
服務意識的培養(yǎng)需要有個過程。我們常說，形成一個習慣需要21天，但固化一個習慣需要90天。當然具體多少天因人而異。但我們對服務意識的培養(yǎng)，一定要長期不懈的去落實，包括在制度上和日常的管理上。
培養(yǎng)服務意識，一定要把握三個原則：
（1）全公司為客戶服務。要讓所有員工都清楚客戶是誰？他們的要求是什么？讓所有員工立足于自己的本職崗位，都朝著客戶的需要去改善工作結果。
?。?）銷售為客戶服務，其他崗位為銷售服務。銷售是代表公司和客戶進行溝通的橋梁，他應當*清楚客戶的需求，并帶回公司。其它部門很少能夠經常跟客戶聯(lián)系，所以其他部門為銷售服務，也就是為客戶服務。
?。?）上工序為下工序服務。按照業(yè)務流程倒推，每個人就非常清晰自己的客戶是誰。下工序就是上工序的客戶。如果每個人都服務好了自己的客戶。*終就可以服務好公司的客戶。
在日常的管理制度上，要把“服務三原則”落實到績效考核上面。客戶向服務商進行打分，并由人力資源部對整個考核結果進行跟蹤。
在服務結果的交付上面，不可以用一些模棱兩可的詞匯，比如說：“應當”、“或許”“左右”等等，一定要明確相關的人、事、物、時間節(jié)點等。比如說，客戶向服務商下達需求的時候，一定要準確說明；服務商在反饋的時候，也要將具體的人、物、結果、交付標準、時間節(jié)點等確認好，達成一致之后執(zhí)行。
這里還會出現(xiàn)因為專業(yè)術語的壁壘，導致理解錯誤的情況。所以，盡可能不要用專業(yè)術語，用通俗的語言來表述，通過舉例等方式來加強理解。
強調服務意識，也就是把該崗位的人所坐的“椅子”，往客戶那邊靠，他的思想和行動自然就會往客戶那邊靠。
3、加強制度管理，尤其是考核制度、獎懲制度。
用制度的強制性來保證相關事宜的順利推進。對違規(guī)的情況要嚴懲；對表現(xiàn)好的事情，要及時進行獎勵。
4、加強團隊建設，尤其是團隊協(xié)作的意識教育。
?。?）在意識層面。要進行務虛的知識普及，對團隊協(xié)作的案例進行培訓，尤其是發(fā)生在公司內部的真實案例。好的現(xiàn)象要及時固化總結進行普及；不足的地方要向員工進行培訓教育，力爭不要再發(fā)生。
?。?）在情感層面，公司應組織一些團隊建設的活動，如拓展培訓、郊游、卡拉OK等等。讓員工之間除了在工作關系上，也在生活關系上加深感情。感情深了，自然會形成一種相互幫助、相互照顧的意識，從而促進協(xié)作的開展。
5、對業(yè)務的關鍵崗位，尤其是領導崗位，人力資源部門要加強績效跟進。
對于在團隊協(xié)作上面無法形成協(xié)作意識的，無法形成服務意識的，無法形成結果意識的，要及時進行更換。就像我們常說的：不換思想就換人。
總結以上的措施：“理流程、建制度、抓服務、推結果、樹意識、盯重點”，打通這些關鍵，團隊不活躍起來都難。
沒有結果的責任就是耍流氓。想要潘鎮(zhèn)割據(jù)，得看看誰是你的奶娘。
