大家好，我們是一家項目型的公司，公司的業(yè)務(wù)簽單需要營銷、策劃、技術(shù)等部門通力合作完成，在跨部門協(xié)作時，各部門都不愛承擔(dān)項目中的責(zé)任，每個項目都需要花費不少的溝通成本，有些時候還需要老板出面統(tǒng)籌。因此老板制定了一個責(zé)任人制度，將所有工作任務(wù)和流程都確定責(zé)任人。但是實施一段時間后員工卻變得斤斤計較起來，工作中一切以制度里規(guī)定的部門責(zé)任為準(zhǔn)，缺少變通和協(xié)作，出現(xiàn)了許多內(nèi)耗。出現(xiàn)這種問題，是制度制定的方向出錯呢，還是本身公司的項目管理問題無法通過制度解決呢？
請問各位牛人，業(yè)務(wù)部門難以承擔(dān)項目責(zé)任，HR應(yīng)如何合理解決呢？
問題分析：
作為項目型的公司的各個功業(yè)務(wù)板塊，為完成一個項目，各司其責(zé)、攜手并進(jìn)，為滿足客戶的要求而服務(wù)。但在運行當(dāng)中，遇到了各業(yè)務(wù)板塊各自為政，從自己的角度出發(fā)做事，不管協(xié)同部門，不考慮大局的狀況，怎么辦？
以上我們看到的是表面現(xiàn)象。俗話說：“屁股指揮腦袋”，坐在自己的崗位上，考慮自己的事情，也是應(yīng)該的。不在其位，不謀其政嘛。那要求他們?nèi)タ紤]人家的事情，怎么辦好呢？其實，就需要把他們的“屁股”挪一挪，換一把“椅子”坐一坐。
案例公司在解決以上問題的時候，采取了確定責(zé)任人，擬定責(zé)任制度的方式。但沒有效果，甚至出現(xiàn)了更多的內(nèi)耗。說明該制度制定的時候一定有問題。制度應(yīng)當(dāng)是促進(jìn)業(yè)務(wù)運行，增加業(yè)務(wù)效率的。案例中沒有列明制度的具體情況，所以我們在這里暫不對制度進(jìn)行分析。
其實，案例中該公司遇到的問題，是整個團(tuán)隊工作協(xié)作上的問題：相互推諉、拒絕協(xié)作、抵觸協(xié)作。這樣是肯定無法完成相應(yīng)的業(yè)務(wù)。
不單單是這家項目公司是項目運行的方式。其實，每家公司都是在運行項目，只是看是一個項目還是多個項目而已。如何提升團(tuán)隊的協(xié)作能力，提升執(zhí)行力，從而達(dá)成公司的經(jīng)營目標(biāo)，是我們目前希望解決的問題。
原因探尋：
一個團(tuán)隊出現(xiàn)了相互協(xié)作失衡，各自考慮自己團(tuán)隊小利益的狀況，往往是文化導(dǎo)向和管理導(dǎo)向出了問題。
舉個例子：
在一家生產(chǎn)性的企業(yè)，有一次產(chǎn)品出現(xiàn)了質(zhì)量問題，老板很生氣。
于是，找到了生產(chǎn)負(fù)責(zé)人，大罵一通。生產(chǎn)負(fù)責(zé)人大倒苦水，說他是按照質(zhì)量工藝的要求嚴(yán)格進(jìn)行生產(chǎn)，應(yīng)當(dāng)是質(zhì)量管理部門標(biāo)準(zhǔn)有誤。
于是，老板又將質(zhì)量管理負(fù)責(zé)人大罵一通。質(zhì)量管理負(fù)責(zé)人也大倒苦水，說他是嚴(yán)格按照研發(fā)部門的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)要求指導(dǎo)生產(chǎn)部門生產(chǎn)，應(yīng)當(dāng)是研發(fā)部門的研發(fā)結(jié)果有問題。
于是，老板將研發(fā)部門的負(fù)責(zé)人大罵一通。研發(fā)部門的負(fù)責(zé)人也大倒苦水，說他們的研發(fā)結(jié)果經(jīng)過多次試驗均沒有問題之后，才要求質(zhì)量部門開展生產(chǎn)，應(yīng)當(dāng)是設(shè)備部門的***度出現(xiàn)問題。
于是，老板又將設(shè)備部門的負(fù)責(zé)人大罵一通。設(shè)備部門負(fù)責(zé)人也大倒苦水，說他們做設(shè)備的檢查均在標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)，應(yīng)當(dāng)是生產(chǎn)部門的員工操作上出現(xiàn)了失誤。
老板頓時懵掉，問題又回到了生產(chǎn)部門，感覺自己像個球，被踢來踢去。無奈之下，老板將所有部門負(fù)責(zé)人召集到一起開會。這下效果不同管理，再沒有人大倒苦水了。因為，全體沉默了。
老板回到辦公室，面壁思過，捫心自問：“怎么辦？”
這個案例應(yīng)跟本文的案例非常相似，就這個案例總結(jié)出了導(dǎo)致各個部門不承擔(dān)責(zé)任的原因。常見的問題有以下幾個：
1、分工不明確，職責(zé)不清晰，事情可能出現(xiàn)多人多崗負(fù)責(zé)。
任何業(yè)務(wù)都有其流程，有流程就可以做拆分。有的流程簡單，只需要一兩個動作，一個崗位或一個人就能完成。但作為公司業(yè)務(wù)來說，是一個相對復(fù)雜的流程，需要流程上的各個部門各司其職，完成各個節(jié)點的工作，處理好上下業(yè)務(wù)鏈的協(xié)調(diào)，才能夠完成整體的業(yè)務(wù)。這樣的描述看似簡單。但是在實際的工作當(dāng)中，帶入了每個員工的個人意識，會對每個節(jié)點的完成產(chǎn)生影響。如果，節(jié)點之間無明確分工，無清晰的職責(zé)，就無人承擔(dān)相應(yīng)的結(jié)果，就像剛才生產(chǎn)廠的狀況。質(zhì)量問題的產(chǎn)生，并不是由單一部門來決定的，各個部門的結(jié)果都會影響質(zhì)量問題，肯定無人愿意主動承擔(dān)責(zé)任，肯定相互推諉。
2、服務(wù)意識欠缺，對結(jié)果不重視。
在職場上，有這樣的一類員工，他們認(rèn)為自己根據(jù)崗位說明和相關(guān)制度流程的要求，來完成自己的動作，就應(yīng)當(dāng)算作完成工作了。至于結(jié)果交付的對象是誰，滿不滿意，他自己并不重視，或者制度并沒有讓他去重視。只要在不扣錢的前提下，能有多不重視，就會有多不重視。就是我們常說的，出工不出力。沒有結(jié)果的責(zé)任就是耍流氓。
3、制度管理不嚴(yán)格，獎懲措施不到位。
有的公司在考核制度上，對工作不到位的情況，考核比重偏低，實行考核對象錯位，使真正應(yīng)該考核的職責(zé)沒有起到監(jiān)督懲罰的作用。同時，對表現(xiàn)好的員工，沒有及時進(jìn)行激勵，讓員工覺得該行為可能不是企業(yè)所想要的，*終導(dǎo)致積極性下降。
4、團(tuán)隊建設(shè)不到位，沒有形成團(tuán)隊意識。
有些企業(yè)，尤其是初創(chuàng)企業(yè)或中小企業(yè)，他們在日常的管理當(dāng)中，整個重心都在業(yè)務(wù)層面，甚至老板自己帶頭向前沖，忘了將整個團(tuán)隊凝聚在一起。沖到*后，就發(fā)現(xiàn)只有老板自己在前面，后面的兵都不見了，更談不上為客戶服務(wù)了。這是我們常說的：老板天天加班，員工歌舞升平。
當(dāng)然，往更細(xì)去分析，會發(fā)現(xiàn)更多的原因。因案例信息有限，我們只做大的方向性的原因?qū)ふ摇?br />
改善建議：
既然原因已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，就HR部門如何將各業(yè)務(wù)部門領(lǐng)成一股繩，形成戰(zhàn)斗力，完成公司業(yè)績這個問題。做如下的改善建議：
1、重新梳理公司的業(yè)務(wù)流程，以及各崗位的崗位職責(zé)，做到分工明確，責(zé)任到人。
每家公司都有自己完整的工作業(yè)務(wù)流。根據(jù)工作業(yè)務(wù)流程，可以分解出組織架構(gòu)圖，再細(xì)化到崗位架構(gòu)圖。根據(jù)崗位架構(gòu)圖，完成各崗位說明書的重新整理。
根據(jù)新的崗位說明書，對現(xiàn)在崗位上所在的人進(jìn)行重新的甄別和判斷。如果技能不夠的，馬上加強(qiáng)培訓(xùn)。讓每一個員工的技能都滿足崗位需要，明確清楚自己要在崗位上做什么，做到什么樣子。
2、培養(yǎng)服務(wù)意識，重視結(jié)果交付，建立明確的結(jié)果交付標(biāo)準(zhǔn)。
服務(wù)意識的培養(yǎng)需要有個過程。我們常說，形成一個習(xí)慣需要21天，但固化一個習(xí)慣需要90天。當(dāng)然具體多少天因人而異。但我們對服務(wù)意識的培養(yǎng)，一定要長期不懈的去落實，包括在制度上和日常的管理上。
培養(yǎng)服務(wù)意識，一定要把握三個原則：
?。?）全公司為客戶服務(wù)。要讓所有員工都清楚客戶是誰？他們的要求是什么？讓所有員工立足于自己的本職崗位，都朝著客戶的需要去改善工作結(jié)果。
（2）銷售為客戶服務(wù)，其他崗位為銷售服務(wù)。銷售是代表公司和客戶進(jìn)行溝通的橋梁，他應(yīng)當(dāng)*清楚客戶的需求，并帶回公司。其它部門很少能夠經(jīng)常跟客戶聯(lián)系，所以其他部門為銷售服務(wù)，也就是為客戶服務(wù)。
?。?）上工序為下工序服務(wù)。按照業(yè)務(wù)流程倒推，每個人就非常清晰自己的客戶是誰。下工序就是上工序的客戶。如果每個人都服務(wù)好了自己的客戶。*終就可以服務(wù)好公司的客戶。
在日常的管理制度上，要把“服務(wù)三原則”落實到績效考核上面?？蛻粝蚍?wù)商進(jìn)行打分，并由人力資源部對整個考核結(jié)果進(jìn)行跟蹤。
在服務(wù)結(jié)果的交付上面，不可以用一些模棱兩可的詞匯，比如說：“應(yīng)當(dāng)”、“或許”“左右”等等，一定要明確相關(guān)的人、事、物、時間節(jié)點等。比如說，客戶向服務(wù)商下達(dá)需求的時候，一定要準(zhǔn)確說明；服務(wù)商在反饋的時候，也要將具體的人、物、結(jié)果、交付標(biāo)準(zhǔn)、時間節(jié)點等確認(rèn)好，達(dá)成一致之后執(zhí)行。
這里還會出現(xiàn)因為專業(yè)術(shù)語的壁壘，導(dǎo)致理解錯誤的情況。所以，盡可能不要用專業(yè)術(shù)語，用通俗的語言來表述，通過舉例等方式來加強(qiáng)理解。
強(qiáng)調(diào)服務(wù)意識，也就是把該崗位的人所坐的“椅子”，往客戶那邊靠，他的思想和行動自然就會往客戶那邊靠。
3、加強(qiáng)制度管理，尤其是考核制度、獎懲制度。
用制度的強(qiáng)制性來保證相關(guān)事宜的順利推進(jìn)。對違規(guī)的情況要嚴(yán)懲；對表現(xiàn)好的事情，要及時進(jìn)行獎勵。
4、加強(qiáng)團(tuán)隊建設(shè)，尤其是團(tuán)隊協(xié)作的意識教育。
（1）在意識層面。要進(jìn)行務(wù)虛的知識普及，對團(tuán)隊協(xié)作的案例進(jìn)行培訓(xùn)，尤其是發(fā)生在公司內(nèi)部的真實案例。好的現(xiàn)象要及時固化總結(jié)進(jìn)行普及；不足的地方要向員工進(jìn)行培訓(xùn)教育，力爭不要再發(fā)生。
?。?）在情感層面，公司應(yīng)組織一些團(tuán)隊建設(shè)的活動，如拓展培訓(xùn)、郊游、卡拉OK等等。讓員工之間除了在工作關(guān)系上，也在生活關(guān)系上加深感情。感情深了，自然會形成一種相互幫助、相互照顧的意識，從而促進(jìn)協(xié)作的開展。
5、對業(yè)務(wù)的關(guān)鍵崗位，尤其是領(lǐng)導(dǎo)崗位，人力資源部門要加強(qiáng)績效跟進(jìn)。
對于在團(tuán)隊協(xié)作上面無法形成協(xié)作意識的，無法形成服務(wù)意識的，無法形成結(jié)果意識的，要及時進(jìn)行更換。就像我們常說的：不換思想就換人。
總結(jié)以上的措施：“理流程、建制度、抓服務(wù)、推結(jié)果、樹意識、盯重點”，打通這些關(guān)鍵，團(tuán)隊不活躍起來都難。
沒有結(jié)果的責(zé)任就是耍流氓。想要潘鎮(zhèn)割據(jù)，得看看誰是你的奶娘。
