國內(nèi)很多企業(yè)的培訓(xùn)依舊追求技能層面的提升，但如果不能提升員工在愿景使命層面的認(rèn)同感，技能培訓(xùn)的價值就無法釋放。回到管理者角度，在“員工賦能”層面，管理者往往還存在三個誤區(qū)：
**個誤區(qū)是，一切皆可“賦能”
不區(qū)分對象，不區(qū)分發(fā)展階段，不區(qū)分輕重緩急，一談賦能，馬上全員推進(jìn)，這往往會讓那些沒有目標(biāo)、缺乏經(jīng)驗、缺少職業(yè)歷練的員工措手不及，搞不好，賦能變成了放羊，團(tuán)隊放任自流，*終得不償失。
所以，要告誡管理者的是，千萬不能神話“賦能”。給員工“賦能”，不等于一切皆可賦能，要從員工的實際情況出發(fā)，發(fā)揮目標(biāo)、計劃、輔導(dǎo)、激勵的管理作用，幫助員工進(jìn)入到良性發(fā)展軌道，而不是任由員工自生自滅，于人于己恐怕都不是負(fù)責(zé)任的管理方式。有些員工，要主動賦能，有些員工，要加強(qiáng)管理，一刀切的“賦能”，*終傷害的還是員工和公司。
第二個誤區(qū)是，把放權(quán)當(dāng)“賦能”
相對于過去的集權(quán)管理而言，管理者一定程度的“放權(quán)”，當(dāng)然可被視為“員工賦能”的有效方式。但，放權(quán)不等于賦能，如果給了權(quán)力不給支持，給了權(quán)力不給約束，給了權(quán)力不給機(jī)會，那么，這樣的放權(quán)，其實就是一種轉(zhuǎn)嫁責(zé)任罷了，對管理者而言，所謂賦能，既要給予員工權(quán)責(zé)利，又要給予員工機(jī)會和平臺，這樣的賦能，才能幫助員工提升能力。
以海爾創(chuàng)客模式為例。2014年開始，海爾的員工成為創(chuàng)客，中層成為小微主，高層成為平臺主，讓離一線客戶*近的員工成為主體，圍繞終端客戶需求，海爾的中高管們對員工進(jìn)行平臺、資源、機(jī)會的深度對接支持。同時，針對員工的能力弱項提供必要的指導(dǎo)和培訓(xùn)，這種情況下，員工賦能就變成了整個組織資源協(xié)調(diào)、戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，員工賦能就成為激活個體的戰(zhàn)略抉擇。
第三個誤區(qū)是，賦能別人，忘了自己
這一點尤其需要提醒管理者。要想賦能別人，首先賦能自己。沒有“自我賦能”的管理者，怎么可能實現(xiàn)員工賦能?因此，管理者要問自己，如何實現(xiàn)自我賦能?這就要回到“賦能”的本意，作為積極心理學(xué)中的一個名詞，賦能被引入到管理學(xué)中，主要通過言行、態(tài)度、環(huán)境的改變，給予別人正能量
因此，管理者自身的言行、態(tài)度和習(xí)慣的改變，正是員工賦能的起點，大多數(shù)情況下，如果企業(yè)的一把手CEO都無法實現(xiàn)自我賦能，如果大量的中高管仍停留在過去的管理風(fēng)格，奢談員工賦能，簡直就是異想天開，那只不過是一場追逐流行的自我欺騙罷了。
