一些看似微不足道的做法也能起到很好的效果。你可以讓人力資源部把裝著你部門員工的薪酬單的信封先送給你，然后你給每個人的信封里塞一張致謝的小紙條，或者在信封上簡短地寫幾句感謝的話。每月在公司的網(wǎng)站或簡報上分別介紹一個員工。當(dāng)員工出色地完成一項任務(wù)時，讓他的上司打電話向他致謝。設(shè)立一個流動獎。給員工發(fā)一個表揚(yáng)他的語音郵件或贊賞其工作表現(xiàn)的電子郵件。在員工會議上宣讀來自客戶或商業(yè)伙伴的表揚(yáng)信。方法不計其數(shù)，原則只有一個，那就是：通過不起眼、與金錢無關(guān)的，但卻有效的方式對值得表揚(yáng)的員工表現(xiàn)表示贊賞。
獎勵員工他想要的東西
幾十年前，林道爾（Lawrence
Lindahl）進(jìn)行了員工對工作期望的經(jīng)典研究。近年來，又有很多人重復(fù)進(jìn)行了這些研究，并且得出與多年前類似的結(jié)果。經(jīng)理人認(rèn)為員工努力工作的主要原因是高薪、工作保障與升遷或成長機(jī)會。但是另一方面，員工列舉的最想從工作中得到的卻是些無形的東西，例如因工作表現(xiàn)出色而得到贊賞、對公司事務(wù)的參與感，以及上司的同理心。當(dāng)雙方分別把他們認(rèn)為對員工最重要的激勵因素排出前十名時，“因出色工作表現(xiàn)得到贊賞”在員工列表中排名第一，在經(jīng)理人列表中則排名第八；員工把“參與感”列為第二，經(jīng)理人則把它排在第十。
要創(chuàng)造一個能夠激發(fā)動力的工作環(huán)境，必須首先消除員工與經(jīng)理人之間的這一認(rèn)知差距。經(jīng)理人必須獎勵他們希望在員工身上看到的表現(xiàn)，獎勵方式必須是員工而不僅僅是經(jīng)理人自己重視并認(rèn)為是有意義的。換言之，先問問員工他們想要什么！
方法多種多樣，可以采取一對一討論或者其他手段來了解。例如像富利波士頓金融公司（Fleet Boston
Financial）的一些經(jīng)理人那樣，給員工派發(fā)索引卡，請員工列出他們認(rèn)為最能激發(fā)他們工作動力的事情。一位財務(wù)分析師在索引卡上寫了“休息”、“與上司共進(jìn)午餐”和“星巴克咖啡”三項內(nèi)容，把卡交給上司后很快便忘了這件事。但是過了一個月，當(dāng)她完成一個項目后，她高興地發(fā)現(xiàn)在辦公桌上有一張星巴克咖啡的禮券，還有上司的親筆致謝信。上司專門抽出時間了解對她有意義的事情，并在適當(dāng)?shù)臅r候使用該信息給她留下了深刻的印象。
你也可以在工作小組內(nèi)或員工會議上對員工做一個調(diào)查。如果能調(diào)動你試圖激勵的那些人的參與積極性，不僅你可以更準(zhǔn)確地了解他們的需求，而且他們也更可能樹立起對獎勵計劃或活動的主人翁感。參與就等于承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。最佳的管理不是你對下屬做什么，而是你與他們一起做什么。
非物質(zhì)獎勵方式大有可為
管理學(xué)教授格雷厄姆（Gerald
Graham）就工作場所潛在的激勵因素做了一項研究。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，員工最重視的五個激勵因素中，有三個完全不需任何費(fèi)用，即出色完成工作任務(wù)后，上司親自致謝，上司書面致謝以及個人得到公開表揚(yáng)。當(dāng)上司以特別的方式適時、真誠地表達(dá)出對員工的認(rèn)可時，員工就會感覺受到重視和贊賞。
大部分公司都忽視了一些不需任何花費(fèi)的認(rèn)可與獎勵方式的影響與潛力，例如：
有趣而重要的工作。
更好的學(xué)習(xí)、成長與承擔(dān)責(zé)任的機(jī)會。
給員工提供并與之交流有關(guān)其表現(xiàn)的反饋意見。密歇根州零售商協(xié)會（Michigan
Retailers’Association）每年有五次董事會議，每次會后的周五都會舉辦一系列由專人服務(wù)的員工早餐會，與員工分享信息，并向他們通報協(xié)會的重要政策行動和最新發(fā)展動向。
