時常遇到其他部門的員工來問我有關(guān)業(yè)務(wù)上的問題，我很納悶，為什么他們寧愿曲線解決問題，而不直接向自己的主管請教呢？后來發(fā)現(xiàn)他們害怕和主管溝通，即便 不理解主管布置的任務(wù)，也不敢多問，為什么呢？主管很嚴(yán)厲，員工一提問，主管就批評他們笨。這樣一來，很多員工即使有疑問也不再去提了。
這種現(xiàn)象在企業(yè)中并不鮮見。表面看來是員工不積極主動解決問題，實(shí)際根源在管理者。有的管理者喜歡和下屬拉開距離以示權(quán)威，但沒想到這樣做的后果危害很大：
1、增加管理者決策風(fēng)險
員工是戰(zhàn)斗在一線的具體操作者，他們所了解的信息往往比管理者更為具體和深入，而這些信息又是管理者決策的關(guān)鍵依據(jù)。如果管理者在聽不到基層的意見和建議時就貿(mào)然決策，極有可能導(dǎo)致決策的準(zhǔn)確性發(fā)生偏離，錯誤的決策一旦執(zhí)行，甚或?qū)е洛e誤的后果。
2、分裂組織團(tuán)隊精神
員工對團(tuán)隊充滿希望時，他會及時向團(tuán)隊匯報發(fā)現(xiàn)的問題。如果對團(tuán)隊失望時，員工的積極性會減弱，一旦員工對團(tuán)隊徹底陷入絕望，面對團(tuán)隊，他就會一言不發(fā)，即便看到團(tuán)隊發(fā)展到了危險邊緣，也會無動于衷。團(tuán)隊中這樣的人多了，那離崩潰就不遠(yuǎn)了。
3、降低員工工作積極性
人在輕松的氛圍下更富有創(chuàng)意，更易激發(fā)人的潛能，從而產(chǎn)生更大的工作效能，否則，人的主觀能動性就不能得到積極發(fā)揮，甚至銳意進(jìn)取的精神也會逐步消失。管 人要管精神，不要光管軀殼，尤其是對那些需動腦層次稍微高點(diǎn)的工作。比如技術(shù)或管理人員，有時候他在思考問題，而你根本就看不到他在思考什么？而你不能說 他沒在工作。
如此等等，其危害程度遠(yuǎn)不止這些。因此，管理者要讓你的員工敢于面對你說真話，和你在同一個陣線去解決問題。這關(guān)鍵看管理者的基本素養(yǎng)能不能讓員工認(rèn)同，看管理者能不能給他們創(chuàng)造一個積極發(fā)言的環(huán)境。
1、放低姿態(tài)，拉近和員工心靈的距離
在和員工溝通時，不要總是有意制造一種比員工高一等的優(yōu)越感，要搞清楚上下屬之間雖職級不同，但人格始終平等。一旦你表現(xiàn)出那種唯我獨(dú)尊的姿態(tài)被員工感覺到，那原本和你走得挺近的員工也會慢慢地和你拉開距離，隔閡便隨著距離而產(chǎn)生。
2、適可而止，不要給員工太多的壓力
在布置任務(wù)時，要考慮和員工的能力相匹配，施加的壓力要適度，不要過多安排超越其能力的工作，如為了鍛煉他而布置難度過高的任務(wù)時，要適時給他提供一些幫助，切不可布置了任務(wù)后，不管不問，伸手只管要結(jié)果，在沒有得到自己預(yù)期的結(jié)果時，就橫加指責(zé)。
3、多些表揚(yáng)，不要經(jīng)常當(dāng)面斥責(zé)員工
員工工作業(yè)績得到提升或有建設(shè)性的開展工作，要公開表揚(yáng)，讓員工有成就感，讓其他員工形成價值標(biāo)準(zhǔn)和努力的方向。一旦員工犯錯還是私下批評為好，既讓其了解自己的過失，又保全員工的自尊心，員工會產(chǎn)生感激和心靈貼近的感覺。
