4)失控悖論：一方面是擔心“放權(quán)容易控制難，權(quán)力一放，就很難保證還能按自己的意思操作，很容易失控，如果什么事都由自己親力親為來完成，哪怕是累一點，總歸比較放心”。另一方面是擔心權(quán)力放出去之后，會削弱自己在公司中的權(quán)威，以前的“我中心”會變成“他中心”。并且由于業(yè)績是經(jīng)理人做出來的，自己沒有了成就感。——那只能說明你的企業(yè)還缺乏***的授權(quán)機制，你對企業(yè)的控制管理水平已不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，因此只能準備著永遠當“救火隊長”。
5)腐敗悖論：“絕對的權(quán)力等于絕對的腐敗”，這是企業(yè)授權(quán)過程中駭人聽聞的一句話，也是讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在授權(quán)上猶豫不決的一個悖論。——現(xiàn)代企業(yè)管理是董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理三權(quán)分立的模式，只要做好監(jiān)督機制建設(shè)，腐敗就會被控制，況且，我們不能因噎廢食。
6)“亮劍”悖論：領(lǐng)導(dǎo)者總是希望受權(quán)人“劍鋒所指，所向披靡”，將每一件事情做圓滿、做完美；一旦出現(xiàn)一些小的失誤，馬上就會拋出一句：“你看，一給他權(quán)力就犯錯，還是收吧！”——其實，很多時候一些小的失誤并不影響大局，并不阻礙業(yè)績的最終達成，當經(jīng)理人出現(xiàn)“偏差”時，作為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該站在高處給予點撥，而不是馬上“橫插一手”或“收回權(quán)力”。畢竟，新手上路要懂得扶一把、送一程，否則他永遠也成長不了。
那么，對于這個“燙手山芋”般的授權(quán)問題，我們應(yīng)該建立什么樣的授權(quán)機制呢？好的授權(quán)機制應(yīng)該是一環(huán)扣一環(huán)的過程。
第一步是計劃。這里包括三方面內(nèi)容：一是授權(quán)計劃，即明確責、權(quán)、利，確定好受權(quán)人的權(quán)限范圍。二是授權(quán)目標，即受權(quán)人運用權(quán)力后要達到的目標。三是受權(quán)計劃，即受權(quán)人在接受組織賦予的權(quán)力之后，就必須向授權(quán)人提交施政計劃或方案（提示：“授權(quán)”與“受權(quán)”是兩個相反的概念）。
第二步是監(jiān)督與檢查。計劃只是紙面上的東西，真功夫在于執(zhí)行的效果，所以授權(quán)后就必須加強監(jiān)督和檢查，以免偏離原先設(shè)定好的軌道。那么如何有效監(jiān)控呢？一是通過完善的匯報制度來監(jiān)控，并且在匯報過程中加強溝通。二是對階段目標完成情況進行檢查。三是對市場進行不定期的走訪，及時發(fā)現(xiàn)問題。四是設(shè)立專門的職能部門來進行監(jiān)控，比如：通過設(shè)立市場部，對銷售部門的市場推進進行督導(dǎo)，通過設(shè)立品管部對生產(chǎn)部的產(chǎn)品質(zhì)量進行把關(guān)，通過設(shè)立審計部，對相關(guān)部門的費用發(fā)生情況進行監(jiān)控。但監(jiān)督與檢查要有一個度，其作為企業(yè)管理的一個重要和正常的環(huán)節(jié)和手段，不能演變成“疑神疑鬼”的地步。
第三步是指導(dǎo)與溝通——在指導(dǎo)的過程中溝通，在溝通的過程中指導(dǎo)。指導(dǎo)是為了使授權(quán)計劃更好地完成，使授權(quán)機制成功運行的重要環(huán)節(jié)。但指導(dǎo)有一個度的問題，指導(dǎo)的重點在于“點撥”，不能成為“干涉”。所以領(lǐng)導(dǎo)者一要善于為下屬提供方向性的建議；二是能站在高處，幫忙下屬及時發(fā)現(xiàn)偏差，發(fā)現(xiàn)存在的問題；三是當下屬發(fā)生錯誤時，真心誠意地和他們一起尋找產(chǎn)生錯誤的原因，避免再犯，并思考杜絕此類錯誤再發(fā)生的方法。
而相對于指導(dǎo)來說，溝通甚至更加重要！很多時候領(lǐng)導(dǎo)者會覺得他已經(jīng)給經(jīng)理人很多權(quán)力了，但經(jīng)理人還是覺得沒有給他足夠的權(quán)力，于是矛盾就出來了。其實授權(quán)的度是很不好把握的，運用之妙，存乎一心！所以此時解決這對矛盾的關(guān)鍵手段就是溝通，授權(quán)雙方通過把問題擺在桌面進行分析，并且設(shè)身處地的為對方考慮一番，就肯定會找出雙方接受的方法。同時在任務(wù)執(zhí)行過程中，作為經(jīng)理人應(yīng)該多尊重領(lǐng)導(dǎo)，重大事情知會領(lǐng)導(dǎo)，而作為領(lǐng)導(dǎo)的有想法首先和經(jīng)理人談?wù)?，而不是越過經(jīng)理人，這樣雙方的摩擦一定會大大減少，授權(quán)機制也一定會健康運行。
第四步是考核。權(quán)力授出去后，胡蘿卜與大棒就必須同時拿出來。一方面是制定好完善的考核規(guī)定；另一方面是屆定好主觀錯誤和客觀失誤；同時要強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，對任務(wù)執(zhí)行過程中的偏差以教育為主。
不過，只有好的授權(quán)機制還是不夠，為了使授權(quán)機制更好地運轉(zhuǎn)，產(chǎn)生應(yīng)有的效果，我們還需要建立授權(quán)的支持性系統(tǒng)，為受權(quán)者提供應(yīng)有的支持。首先是在企業(yè)內(nèi)部營造責、權(quán)、利分明的企業(yè)文化。其次是在權(quán)力移交的過程中適當?shù)貫槭軝?quán)人立威造勢，提供必要的智力支持。第三是為受權(quán)人的工作開展提供必要的信息支持，使他們能“精確制導(dǎo)”。第四是為受權(quán)人擺平在部門關(guān)系中他們無法協(xié)調(diào)的事情，營造一種使各部門互相支持的文化氛圍。
好的機制是成功的一半！授權(quán)機制的建設(shè)和健康運行事關(guān)企業(yè)長遠發(fā)展大計。個人英雄主義充其量只能使企業(yè)實現(xiàn)從0到1的發(fā)展，只有通過有效授權(quán)，搭建***領(lǐng)導(dǎo)團隊，真正做到“使眾人行”，才能使企業(yè)實現(xiàn)從1到∞的跨越。
