愚蠢的時(shí)尚5：核心競(jìng)爭(zhēng)力
創(chuàng)造者： M. E.波特
理論：將精力集中在你的公司比其他任何人都更擅長(zhǎng)的方面。這將讓你的戰(zhàn)略對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言更難以模仿，并且避免讓你的企業(yè)將時(shí)間浪費(fèi)在他們不擅長(zhǎng)的事情上。
現(xiàn)實(shí)：就像運(yùn)營(yíng)他們的管理者一樣，大多數(shù)企業(yè)？都沒(méi)有意識(shí)到這一點(diǎn)。因此，他們很少知道自己真正擅長(zhǎng)什么。在許多情況下，企業(yè)認(rèn)為他們擅長(zhǎng)于做某事，但實(shí)際上卻因某些完全不同的原因而成功。
結(jié)果：核心競(jìng)爭(zhēng)力通常作為一種神話而結(jié)束，將一家公司封閉在過(guò)去成功的往事中。因此，將重點(diǎn)放在其核心競(jìng)爭(zhēng)力上的公司很快發(fā)現(xiàn)，已經(jīng)有明顯勝過(guò)自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
我對(duì)這一時(shí)尚的看法：像所有的管理時(shí)尚一樣，它聽(tīng)起來(lái)像個(gè)偉大的想法，但它必須由企業(yè)的管理者付諸實(shí)施，這意味著即使它是世界上最輝煌的想法，他們依然會(huì)把事情搞的一團(tuán)糟。
你至少遇到一次這種情況的可能性：85％
如果你這樣做，你的戰(zhàn)略：參與到被認(rèn)為確定核心競(jìng)爭(zhēng)力的委員會(huì)中。請(qǐng)確定無(wú)論你做什么都是公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。如果你失敗了，那就投降那隊(duì)贏得辯論的對(duì)隊(duì)伍。
愚蠢的時(shí)尚6：目標(biāo)管理制度
創(chuàng)造者：彼得·德魯克
理論：定義組織內(nèi)的目標(biāo)，以使管理層和員工接受此目標(biāo)并理解他們?cè)诮M織中的角色。然后以標(biāo)準(zhǔn)集和一致同意的目標(biāo)比較員工實(shí)際表現(xiàn)。
現(xiàn)實(shí)：每個(gè)人都花數(shù)小時(shí)計(jì)劃未來(lái)。當(dāng)未來(lái)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的時(shí)候，最終的結(jié)果和最初的期望卻看不出有何相似之處。因此，每個(gè)人最終要么在做可能一年前已經(jīng)做過(guò)的工作，要么在做最初的計(jì)劃中沒(méi)有提到的事情，然后再花額外的精力讓他們看上去好像在執(zhí)行之前的計(jì)劃。
結(jié)果：難以計(jì)數(shù)的過(guò)時(shí)無(wú)用的規(guī)劃文檔以及沒(méi)有任何用處的東西。在典型公司的成功率據(jù)說(shuō)為6%左右。
我對(duì)這一時(shí)尚的看法：制定目標(biāo)并確保知道你應(yīng)該去做什么沒(méi)有任何錯(cuò)，但是當(dāng)管理層收購(gòu)僅僅成為老式的市場(chǎng)回饋的一部分時(shí)，它成為了一種時(shí)尚。最糟糕的情況下，它變成一種將企業(yè)的靈活性抽干耗盡的書(shū)面材料噩夢(mèng)。
你至少遇到一次這種情況的可能性：90％
如果你這樣做，你的戰(zhàn)略：讓你的目標(biāo)盡可能地含糊不清，并且有多種方法進(jìn)行衡量，因此，無(wú)論發(fā)生什么事，你還是像實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)一樣。最重要的是，不要對(duì)博弈該制度而感到內(nèi)疚，因?yàn)槟愕睦习蹇赡茏詈筮€是會(huì)結(jié)束這種無(wú)聊的辦法。
