4、你布置的每項(xiàng)工作都要有限定性要求
某些工作確實(shí)需要員工冒一定的風(fēng)險(xiǎn)，需要員工試錯(cuò)，比如一些具有創(chuàng)造性、需要?jiǎng)?chuàng)新的工作。因?yàn)檫@些工作是要?jiǎng)?chuàng)造出一些新的、不一樣的東西出來。在這種情況下，你怎么可能告訴員工做什么，怎么做呢？
如果一個(gè)員工的工作確實(shí)具有創(chuàng)造性，需要?jiǎng)?chuàng)新，你*需要做的事就是清楚地告訴他，哪些事不在他的權(quán)限范圍內(nèi)。明確說明一些限制性要求，告訴員工要在這些要求的范圍內(nèi)工作。如果你不想以任何形式“拖員工后腿”——沒有指導(dǎo)原則，沒有目標(biāo)，那么就清楚地講明各種限定性因素。
有時(shí)限要求，還是員工一直搞頭腦風(fēng)暴都可以，怎么才知道員工完成工作了？怎么確認(rèn)*終產(chǎn)品或成果？如果允許員工冒險(xiǎn)、試錯(cuò)，你就要在布置具體任務(wù)的時(shí)候就說清楚：“我希望你冒險(xiǎn)，希望你犯錯(cuò)。”也許你應(yīng)該告訴員工可以承擔(dān)多大風(fēng)險(xiǎn)，犯幾次錯(cuò)。當(dāng)然，也許不用。但你一定要提出限定性要求，把冒險(xiǎn)和試錯(cuò)限定在一定范圍內(nèi)，不能影響其他工作的正常開展。
有時(shí)，當(dāng)管理者布置“創(chuàng)造性”工作時(shí)，其實(shí)是管理者不清楚自己的目標(biāo)什么？不知道自己想要什么……因此，這些管理者讓員工試著做做，這樣，管理者們至少會(huì)得到一塊磚，一個(gè)靶子，并從中找到有價(jià)值的東西。*常見的情況是管理者讓員工做一些開創(chuàng)性工作的前期準(zhǔn)備工作。
但是，在這種情況下，如果管理者在布置工作時(shí)并沒有告知員工她在工作中的角色，這么做就有可能讓員工備感挫折。員工很努力地完成項(xiàng)目，但結(jié)果卻是要么一次又一次地被管理者打回重做，要么管理者自己**接手，重做一遍。員工會(huì)感覺管理者劫持了項(xiàng)目，自己的努力和付出毫無意義。
每次布置工作都要有限定性條件。作為領(lǐng)導(dǎo)，你必須明了清晰、一絲不茍地表明這些限定性條件，不管數(shù)量多少，不管是否嚴(yán)格，都必須講清。這樣，員工就知道你期望的東西了。
5、顯微管理vs管理乏力
我說顯微管理是“干擾源”，是“假目標(biāo)”，人們通常錯(cuò)把管理乏力當(dāng)作顯微管理，例如，管理者沒有告訴員工做什么，怎么做。但確實(shí)存在顯微管理類問題，有時(shí)管理者做得確實(shí)有點(diǎn)過。
例如，想象一名管理者站在一名木匠的身后告訴他：“一號釘子釘在這兒。”、、，釘好后，管理者又說，“二號釘釘這兒。”、、。但這時(shí)，管理者抓過了錘子，讓木匠站到一邊，說，“不是這兒，是這兒。”、、。“怎么樣？現(xiàn)在是三號釘，我要把它釘在那兒。”、、。這也許就是顯微管理：一個(gè)錘子，兩個(gè)人用。工作中，管理者把員工當(dāng)作牽線木偶。
那么，顯微管理和管理乏力哪個(gè)更糟糕一點(diǎn)呢？如果必須二選一，你會(huì)選哪個(gè)？
管理乏力會(huì)帶來什么問題？本來不該發(fā)生的事開始發(fā)生；本來能輕易控制的問題變得特別不可控；浪費(fèi)資源；人們在工作方向上誤入歧途幾天甚至幾周后才被發(fā)現(xiàn)；濫竽充數(shù)的低績效員工工資照拿；普通績效員工誤認(rèn)為自己是高績效員工；高績效員工感到受挫想跳槽；管理者們做了很多該授權(quán)給別人的工作；其中，*大的問題是，當(dāng)管理乏力時(shí)，只有當(dāng)問題已引發(fā)危機(jī)時(shí)，你才發(fā)現(xiàn)問題。
下面再看看顯微管理的問題——一個(gè)錘子，兩個(gè)人用。
你讓員工很不高興。
也就這點(diǎn)。而且，如果你深度介入，參與式管理，你會(huì)很快發(fā)現(xiàn)這個(gè)問題。這時(shí)，你只要后退一點(diǎn)就能夠解決問題。不會(huì)造成其他傷害。所以，如果非要我兩害相權(quán)取其輕，我會(huì)選擇顯微管理。
順便說一句。你再看看上述這個(gè)木匠故事的其他版本。如果這個(gè)木匠是***天工作呢？如果這個(gè)工頭正在細(xì)致入微地教木匠**實(shí)踐呢？如果是這些情況，就根本不是顯微管理，而是必要的支持和培訓(xùn)開發(fā)。
6、授權(quán)賦能的真諦：授權(quán)
如果真有顯微管理的問題存在，那么解藥就是授權(quán)。有些管理者錯(cuò)誤地認(rèn)為授權(quán)就是大撒把。根本不是。授權(quán)是通過他人做事，是授權(quán)人參與其中的艱辛努力。
授權(quán)是授權(quán)賦能的真諦。授權(quán)其實(shí)是一門平凡的藝術(shù)，只不過是闡明目標(biāo)、具體要求和明確期限。就好像下面這句話：“我想請你在周二下午三點(diǎn)前做一個(gè)盒子。盒子必須是木制的，必須比冰箱小，但要比蛋糕箱大。雖然可以選金色，但不能是黃色。這些是具體要求。其他的事你定。明白了嗎？就好像下工作訂單一樣，讓我們做個(gè)記錄。”
**授權(quán)的訣竅在于弄清適合于員工和工作特點(diǎn)的目標(biāo)、指導(dǎo)原則和時(shí)間安排：目標(biāo)該定多大？***期限有多緊？每個(gè)目標(biāo)的指導(dǎo)原則訂多少條合適？上述這些問題的答案也不是一成不變的。而且，即使是*好的員工也有情緒的起伏，也可能面對新挑戰(zhàn)，這都需要管理者的關(guān)注。這些都是管理者不能撒手不管的緣由。
幫助你正確授權(quán)的簡單規(guī)則就是要從小到大。如果一個(gè)員工在較短的時(shí)間內(nèi)漂亮地完成了一項(xiàng)小任務(wù)，那么，就給他設(shè)置一個(gè)期限更長、更具雄心的目標(biāo)。隨著員工展現(xiàn)更優(yōu)的技能和績效，逐漸增加布置給他工作的數(shù)量和難度，直至職責(zé)與其個(gè)人質(zhì)素相當(dāng)。
員工職責(zé)與其個(gè)人質(zhì)素相當(dāng)后，你可以借助項(xiàng)目規(guī)劃工具繼續(xù)為他授權(quán)賦能。幫助他制訂長期的項(xiàng)目計(jì)劃，同時(shí)，明確項(xiàng)目進(jìn)程中的里程碑與評價(jià)基準(zhǔn)。在你們進(jìn)行一對一面談時(shí)，依據(jù)評價(jià)基準(zhǔn)，把重點(diǎn)放在員工實(shí)現(xiàn)里程碑目標(biāo)過程中取得的進(jìn)步。每一步都為員工提供反饋，提出調(diào)整和指導(dǎo)意見。時(shí)間久了，員工就能應(yīng)對更大、更復(fù)雜的項(xiàng)目。嚴(yán)格地使用項(xiàng)目計(jì)劃工具是授權(quán)賦能管理另一個(gè)不為人知的秘訣。
隨著時(shí)間的推移，**授權(quán)可以真正做到賦能予員工，可以**地激勵(lì)員工。因?yàn)?*授權(quán)規(guī)定了員工的權(quán)力范圍，并且始終在輔導(dǎo)員工如何進(jìn)行自我管理。
