6、善于從大局出發(fā)
**主管，永遠都要明白，什么事情，輪到你的時候，一定都是一些大問題，都是一些很難解決的問題。雖然它表面上看起來，可能非常簡單。因為在你下面還有一些低層主管，而低層主管都是輕易不把事情向上報告的，因為你會追問，會責(zé)難。所以一個**主管在做任何決定的時候，要多重考慮：
為什么這么做？
有沒有更恰當(dāng)?shù)姆椒ǎ?br /> 公司如果在這方面有規(guī)定？
為什么低層主管不照公司規(guī)定做，是否要向上傳？
是不是公司規(guī)定不符合實際情況？
其它人對于這件事情的看法是怎么樣？
這些都是要綜合考慮的，而不是只有照本宣科，那是愚蠢的主管的辦法。
7、能夠優(yōu)秀的回答下面幾個問題
一、有三個人走過來，有一個胖子，一個瘦子，還有一個平均人，請問三個人里面誰***有可能是老板。
?平均人是老板，理由是一個團隊里三個和尚沒水吃，這就需要由一個能力介于太強和太弱之間的人來采用不同的策略來調(diào)和二者之間關(guān)系，協(xié)調(diào)力量配比，人盡其用，形成團隊向心力。
二、有五個人走過來，有一個胖子，一個瘦子，還有平均人，1號，2號，3號。請問五個人里面誰***有可能是老板。
?胖子是老板，理由是團隊里有了很多平均人做為中間力量，就需要一個鐵碗人物來做決策，領(lǐng)導(dǎo)大家。
三、一枚硬幣拋向空中，落下來，正面的概率是多少？
?條件不同，答案不同：比如：拋硬幣的時候如果是正面向上，直直的上拋，落到的是沙地，那么100%；如果用隨意旋轉(zhuǎn)硬幣拋落地面，那按照統(tǒng)計學(xué)，長遠來看就是50%。
四、你離職，跳到一家比原來公司小，但提供的薪水和職位比較高的公司。原來的公司送你一張“優(yōu)秀管理人員”的獎狀。你覺得原來的公司對你的感覺是怎么樣的？
?公司認(rèn)為離職是因為你的能力沒有被認(rèn)可，而不是因為薪水。
五、老板今天早上對你說：公司財政很危險，可能支持不下去。為了不貽誤你的時間，幫你介紹了一家更好的公司。你要怎么做？
?我會說，愿意和公司共同努力，堅持到***一刻。
其實這兩個問題只是一個心理陷阱。在你從事經(jīng)營，從事管理的事情。你總會遇到各種各樣的情況，而很多情況下你并沒有完整或者是足夠支持你做出決定的信息。在這種情況下你是會做？
如果你在這種情況下，選擇僅靠這些信息做決定的話。你是在冒險。甚者，你是在賭博。
如果你還沒有看清楚周圍環(huán)境的情況下，*好的辦法是不動，然后去尋找更多的能夠支持你做出決定的信息。亂動比不動更危險。因為你過去的決策就算再差，也不會比你胡亂做的決策差。
很多人沒有足夠的定義，在慌亂面前，顯得更加慌亂，尤其是當(dāng)別人給他壓力的時候，他更可能選擇一種賭博式的決定。這是******危險的情況。
8、必須要善于學(xué)習(xí)和發(fā)現(xiàn)
這不僅僅是對**管理者的要求，對基層管理者同樣如此。只不過高管就像看電影時坐在一排座位中間的人，他如果起來上廁所，一旁的所有人都要跟著起身，而坐在***邊上的人上廁所去幾乎不會驚動任何人，原因無他，高管所處的位置決定了他做同樣事情所引發(fā)的結(jié)果。
言歸正傳，基層管理者如果學(xué)習(xí)力不夠，不能及時發(fā)現(xiàn)部屬的優(yōu)點，影響可能不會太大，或許他依然可以帶領(lǐng)團隊縱橫戰(zhàn)場。但作為一名**管理者，如果缺乏學(xué)習(xí)力和及時發(fā)現(xiàn)員工或下屬亮點的能力，對團隊帶來的影響將會是致命的。一個團隊、企業(yè)，要想長足的發(fā)展，陽光、積極的心態(tài)必不可少。而***及時的發(fā)現(xiàn)下屬身上的亮點優(yōu)點恰恰是陽光心態(tài)的一種很好傳遞。
可能只是簡單一句真誠贊美，便會讓下屬感動涕零，劉皇叔當(dāng)年長臂輕舒將阿斗往地上一放，對趙云說：叫這孺子幾損我一員大將。便就這一個動作一句話，換來的是子龍其后50年的肝腦涂地，何樂而不為？
9、堅韌，堅韌，還是堅韌
這是所有略有常識的人都清楚的話題，都知道想成功必須堅韌。然而，之所以大多數(shù)人還是僅僅看著別人成功就因為他們只知需要堅韌但不知如何才能堅韌。世界觀正確了，如果方法論錯誤，依然是無法達成目標(biāo)。任何人都有心理承受底線，只是有些人底線高些有些人低些而已。
如何才能使自己具備堅韌的品質(zhì)呢？
很簡單，不論是表面看起來多么困難的局面，多么絕望的困境，一定要想方設(shè)法的尋找出哪怕一絲絲扭轉(zhuǎn)的可能性，相信，這個可能性就像海綿里的水，只要去找，肯定是有的。然后將這可能性通過可操作性的方案進行擴大再擴大，出口便出現(xiàn)了。這所有的一切，取決于管理者堅韌的品質(zhì)。
