高管如何對自己的工作保持熱忱，而不會身心俱疲？
過去幾年，我與數(shù)百名***的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人一對一深入談話，時常提到前述那類問題。從我們的談話里，我找出幾項共同主題：
對社會的影響。之前我的研究與分析發(fā)現(xiàn)組織為員工創(chuàng)造目的感的***佳方式之一，就是把他們的日常工作，連結(jié)到那些工作對社區(qū)和全球的影響。位居高位的人也必須看到他們帶來的重大影響，而在某些層面上，他們處于優(yōu)勢位置，因而能夠比基層的員工更容易看出那些重大影響。高階主管密切參與組織的“故事”，也就是公司要向全世界傳遞的訊息，而且他們大半時間待在公司外面，與利害關(guān)系人交流，并直接觀察組織造成的影響。
語言學(xué)習(xí)軟件公司“羅賽塔石碑”（Rosetta Stone）CEO約翰·哈斯（John Hass）談到他公司的業(yè)務(wù)時，他的焦點不只是在語言學(xué)習(xí)。
哈斯談到的內(nèi)容更廣泛，包括了解文化、解決沖突、改善識字率，讓人們有能力自信地與世界各地的其他人溝通。他有這樣的眼界，能看到公司在這些領(lǐng)域的影響力，是因為他行遍全球，與顧客會面，花時間拜訪教育機構(gòu)，與其中的學(xué)生和老師談話。哈斯表示：“看到孩子們散發(fā)著自信心，在教室里表現(xiàn)優(yōu)異，或是看到正試圖融入新國家或理解新文化的人，能彌合新舊之間的差距，真讓人感到驚喜。我們?yōu)閷W(xué)習(xí)的人所做的這些事情，讓我為自家公司和我們所做的工作，感到光榮。”
保持聯(lián)系，不等于24小時待命。高階主管就跟其他人一樣，也會遇到身心俱疲的情況，而科技讓這個問題比以往更為普遍。雖然他們了解，不間斷掌握組織內(nèi)外發(fā)生的所有事情，的確相當(dāng)重要，但保持聯(lián)系并不代表要24小時待命。像是埃森哲顧問公司（Accenture）領(lǐng)導(dǎo)力及人力資源負(fù)責(zé)人艾琳·舒克（Ellyn Shook）這類的領(lǐng)導(dǎo)人，其實攜帶的是“功能手機”（dumb phone），里面沒有任何應(yīng)用軟件，也無法收發(fā)電子郵件。只有少數(shù)人知道這部電話的號碼，只有在極端情況下才會使用。
這么做可讓高階主管安心“離線”，但知道萬一發(fā)生緊急事件，他們會收到通知。
周邊視野（peripheral vision）的重要性。當(dāng)我們忙得不可開交，很容易只專注自己眼前的事物，有點像是戴了眼罩的馬。不過，績效杰出的高階主管表示，擁有優(yōu)異的“周邊視野”很重要，如此才能注意到超出預(yù)期、視線之外的事物。這讓他們的工作變得更令人興奮、更具吸引力，也提升了他們的績效，所有的這一切，都強化了他們對自己工作的熱愛。吉姆·傅勒（Jim Fowler）和杰夫·史密斯（Jeff Smith）談到跟CIO角色有關(guān)的周邊視野（傅勒目前是GE的CIO，史密斯之前曾擔(dān)任IBM的CIO），兩人都表示，雖然信息科技依舊是他們的優(yōu)先要務(wù)，但他們也學(xué)會要留意地緣政治的議題、全球經(jīng)濟情況、不斷變化的勞動人口結(jié)構(gòu)和人才趨勢。這么做，他們就可以更容易因應(yīng)調(diào)整，不只是因應(yīng)科技趨勢，也要因應(yīng)組織和社會的趨勢，不會因為忽略了周遭變化，而措手不及。
領(lǐng)導(dǎo)即服務(wù)。從麥當(dāng)勞公司人資官大衛(wèi)·費爾赫斯特（D**id Fairhurst）到安永（EY）創(chuàng)新負(fù)責(zé)人杰夫·黃（Jeff Wong）等高階主管，都認(rèn)為他們的角色是服務(wù)，而非擁有權(quán)力的職位。這就是相信你身為領(lǐng)導(dǎo)人的職責(zé)，是幫助員工盡力做好他們的工作。在我為了寫書而分析252個全球組織時，發(fā)現(xiàn)這種“教練和導(dǎo)師”的思維，是員工***想要的東西之一，但這也是***經(jīng)理人遭遇到困難的地方，因為它違反傳統(tǒng)“命令與控制”的管理風(fēng)格，而他們許多人正是靠命令控制式的做法，晉升到當(dāng)前的職位。
那些排除這項障礙的人便能了解，他們身為領(lǐng)導(dǎo)人的一項重要工作，就是把知識和技能移轉(zhuǎn)給其他人。一旦他們空出時間來做這件事，就會覺得非常滿足。
費爾赫斯特為了做到這一點，在他的定期團隊會議上設(shè)定許多架構(gòu)：與會者事先同意議程，而且他常要求要為討論事項準(zhǔn)備一頁的摘要。他表示：“這個做法的效率更高，表示我能空出時間，與團隊成員進行非正式的一對一談話，好讓我更清楚了解他們的職涯需求和企圖心，跟他們分享我這些年得到的看法和經(jīng)驗，并針對如何進一步發(fā)展他們的技能和能力，提供指導(dǎo)和方向指引。這種一對一談話，是我工作中***愉快和***有意義的部分。”
杰夫·黃把這種支持視為“受到幫助之后，也去幫助別人”（pay it forward）。“一直以來，我都從許多杰出領(lǐng)導(dǎo)人那里受益，他們以個人身分關(guān)注我的發(fā)展。”他表示，“他們關(guān)心我的職涯發(fā)展和成長，也關(guān)心我身為經(jīng)理人、領(lǐng)導(dǎo)人的表現(xiàn)，以及溝通的成效。”他試圖以同樣的方式花心力在員工身上：“雖然達成目標(biāo)和階段性任務(wù)，一定是任何工作的重要部分，但我個人的滿足感和對‘成就’的衡量方式，來自幫助他人充分發(fā)揮潛力。”
