前期，我們?yōu)橐患覈鴥?nèi)體育鞋服行業(yè)領(lǐng)頭羊企業(yè)提供管理咨詢服務(wù)，期間曾就創(chuàng)新的問題，做過一次問卷調(diào)研，結(jié)果發(fā)現(xiàn)一些管理人員抱怨公司“創(chuàng)新氛圍不濃、容錯機(jī)制欠缺、創(chuàng)新意愿不強(qiáng)”等。
訪談中，有些管理人員甚至直言“公司可以更早進(jìn)入新的細(xì)分市場、大膽與供應(yīng)商開展材料技術(shù)合作”等等。但實際上這是一家勇于創(chuàng)新的企業(yè)，從品牌傳播、品牌零售、渠道升級，到現(xiàn)在的多品牌戰(zhàn)略，這家公司通過一系列適時的創(chuàng)新，始終走在行業(yè)的前列，而且創(chuàng)始人已將“創(chuàng)新為生存之本”寫進(jìn)企業(yè)文化的價值理念之中，此外在與創(chuàng)始人的交流中，我們也能深切感受到其“居安思危、創(chuàng)新發(fā)展”的經(jīng)營意識，可見創(chuàng)始人有著典型的風(fēng)險中立者特性。
眾所周知，華為是一家創(chuàng)新**的**企業(yè)，我在與一些華為中高層管理人員交流中，很多人不約而同講到，如果“因循守舊，華為活不到現(xiàn)在”。但華為創(chuàng)始人任正非先生在談及華為迄今成功的訣竅時，認(rèn)為“華為迄今的成功是因為華為成立至今很少犯錯誤或很少犯大錯誤”，甚至避談創(chuàng)新。此外，我們知道美國硅谷是世界知名的創(chuàng)新性企業(yè)聚集地，但有調(diào)查發(fā)現(xiàn)很少硅谷企業(yè)會將創(chuàng)新寫入其企業(yè)文化之中，因為這些企業(yè)認(rèn)為創(chuàng)新是一種自然而然的活動、是一種必須具備的意識、是一種潛移默化的文化。
為什么中國企業(yè)家與經(jīng)理人在創(chuàng)新理解方面有那么大的差異？中國企業(yè)到底需要什么樣的創(chuàng)新？創(chuàng)新難道僅僅是企業(yè)家的職能嗎？
創(chuàng)新的本質(zhì)
從經(jīng)濟(jì)發(fā)展的角度，熊彼特將企業(yè)創(chuàng)新定義為“新組合”，包括新產(chǎn)品（或新特性）、新技術(shù)（或新生產(chǎn)方法）、新市場、新供應(yīng)鏈、新組織等五種情況。《創(chuàng)新者窘境》作者Clayton M.Christensen提出了“破壞性創(chuàng)新”概念，認(rèn)為這是后發(fā)企業(yè)超越**企業(yè)的重要原因。斯坦福大學(xué)教授謝德蓀（Edison Tse）將創(chuàng)新分為二大類，即一是科技創(chuàng)新，或稱始創(chuàng)新，指有關(guān)大自然規(guī)律的新發(fā)現(xiàn)，包括新科學(xué)理論和新科技。二是商業(yè)創(chuàng)新，指創(chuàng)造新價值的創(chuàng)新，商業(yè)創(chuàng)新又分為流創(chuàng)新和源創(chuàng)新，后者以推動新價值理念，引導(dǎo)其他相關(guān)成員加入及整合大家的資源和能力來滿足市場需求，并以此開拓新市場，引導(dǎo)消費(fèi)，如蘋果公司?，F(xiàn)在越來越多的**企業(yè)都在開展源創(chuàng)新。
在解釋企業(yè)創(chuàng)新的定義之前，我們首先來思考企業(yè)為什么要創(chuàng)新？
本人認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營的核心命題無外乎生存和發(fā)展二大課題，即企業(yè)必須要有經(jīng)營現(xiàn)金流和經(jīng)營利潤。
我們經(jīng)常談及的市場地位、市場份額、品牌影響等僅僅是企業(yè)成長中的管理課題而非經(jīng)營課題，創(chuàng)新的目的是解決企業(yè)經(jīng)營命題。那么，創(chuàng)新就是為企業(yè)創(chuàng)造新的價值的活動，我稱之為價值創(chuàng)新，即為客戶創(chuàng)造滿足其顯在或潛在需求的新的價值，這樣的話，創(chuàng)新活動必須要與市場發(fā)展趨勢相吻合，發(fā)生市場“共振”，創(chuàng)新就是創(chuàng)造新的價值，可以表現(xiàn)為企業(yè)（長短期）經(jīng)營利潤的增長，那些不能為企業(yè)帶來收益的、不能形成盈利模式的活動顯然不能稱之為創(chuàng)新。
按照以上對創(chuàng)新的定義，那么企業(yè)的創(chuàng)新形式就并不一定是指顛覆性的、大開大闔的創(chuàng)新活動，還包括那些能給企業(yè)帶來經(jīng)營效益的、與行業(yè)發(fā)展趨勢相吻合的創(chuàng)新活動。
工匠精神、精益求精也是一種創(chuàng)新精神。
眾所周知，日本制造型企業(yè)以改進(jìn)型創(chuàng)新見長并有著深厚的技術(shù)積累，雖然日本家電等終端消費(fèi)品制造企業(yè)因其遲緩的市場響應(yīng)能力而逐漸衰落，但日本工業(yè)產(chǎn)品制造企業(yè)仍值得我們學(xué)習(xí)，像日本發(fā)那科公司、日本安川電機(jī)與德國庫卡機(jī)器人和瑞士ABB并稱為全球機(jī)器人領(lǐng)域的“四大家族”， 目前占據(jù)了中國機(jī)器人產(chǎn)業(yè)70%以上的市場份額，并且?guī)缀鯄艛嗔藱C(jī)器人制造、焊接等高端領(lǐng)域。
這些日本制造企業(yè)強(qiáng)大的背后是其長期恪守TQM（**質(zhì)量管理）、矢志追求持續(xù)改進(jìn)的原因。對于現(xiàn)階段很多中國制造型企業(yè)而言，我們尤為需要這種見微知著的創(chuàng)新精神。
除了破壞性創(chuàng)新、工匠式創(chuàng)新，其實還有一種創(chuàng)新值得關(guān)注，本文稱之為延展式創(chuàng)新，即企業(yè)通過對核心技術(shù)或產(chǎn)品的市場性升級，使之增加新功能、新性能、新價值，幫助企業(yè)突破現(xiàn)有市場瓶頸或者進(jìn)入新的市場，并***終贏得新的經(jīng)營增長。延展式創(chuàng)新主要指產(chǎn)品創(chuàng)新，旨在提醒企業(yè)更加科學(xué)地規(guī)劃其產(chǎn)品線的寬度和深度。
我們有些企業(yè)談及創(chuàng)新，總理解為“大改革、大突破、新產(chǎn)品、新市場、新模式”等，甚至誤認(rèn)為創(chuàng)新就是對以前的否定。我們需要改變我們對于創(chuàng)新的理解，創(chuàng)新也是一個積累的過程、一個傳播的過程，更多是一個量變到質(zhì)變的過程。
創(chuàng)新的重點
現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭***終還是要回歸到產(chǎn)品或商品的競爭，并非是我們慣常認(rèn)為的技術(shù)方面和管理方面的競爭。隨著近些年移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展，國內(nèi)一些制造型企業(yè)更加熱衷于商業(yè)模式創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新等，這似乎有點本末倒置，令人擔(dān)憂，因為這類管理創(chuàng)新更應(yīng)該是學(xué)者和咨詢顧問的工作而非企業(yè)家的主要職能。像大家熟知的華為，始終秉持“一手抓價值觀，一手抓客戶管理”的原則，雖然不斷進(jìn)行管理投入，但其目的是將復(fù)雜組織的管理趨于簡單化。國內(nèi)一些知名學(xué)者，像吳春波、施煒、陳春花等，長期致力于研究華為的管理實踐，但迄今并沒有看到華為提出了創(chuàng)新性的管理模式或范式。
我們研究中發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)外一些**企業(yè)大多專注于打造產(chǎn)品力，像蘋果始終追求每一款產(chǎn)品都要給消費(fèi)者帶來一種卓爾不凡的價值體驗。
國際體育品牌巨頭耐克，在上世紀(jì)70年代創(chuàng)立之時，創(chuàng)始人之一的鮑爾曼開始背著鞋穿梭于美國的每一個運(yùn)動場，抓住每一個體育比賽的機(jī)會，利用運(yùn)動員比賽間隙休息的時候，鮑爾曼將鞋子拿給運(yùn)動員試穿，盡可能多的收集每一個運(yùn)動員的意見，并進(jìn)行不斷的試制、試穿，雖然一款鞋需要花大量的時間進(jìn)行設(shè)計修改，但卻保證了每一款鞋都能讓用戶得到極高的體驗。這也是耐克為什么能快速贏得市場認(rèn)可的重要原因。
國內(nèi)**家電廠商之一的海爾就是曾經(jīng)依靠產(chǎn)品創(chuàng)新**行業(yè)內(nèi)的競爭對手，但近年來沉湎于管理創(chuàng)新的海爾，反而在市場表現(xiàn)方面明顯落后于近些年專注于產(chǎn)品競爭力方面的格力和美的。此外，我們也注意到像阿里巴巴這樣的互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)，其實也在不斷打造其諸如阿里云、支付寶等核心產(chǎn)品。一家沒有核心競爭力產(chǎn)品的企業(yè)是難以生存的。
從消費(fèi)者角度而言，產(chǎn)品通常包含五個層次的含義，即核心利益層、一般產(chǎn)品層、期望產(chǎn)品層、延伸產(chǎn)品層、潛在產(chǎn)品層。國際品牌企業(yè)的產(chǎn)品競爭大多聚焦于第四層和第五層，而我們國內(nèi)有些企業(yè)的產(chǎn)品競爭仍停留在第三層次或者更低層次，前者我稱之為價值型產(chǎn)品，后者我稱之為功能型產(chǎn)品。這也是我們部分企業(yè)產(chǎn)品總予人“低質(zhì)低價”印象的原因之一。中國制造型企業(yè)尤其是終端制造型企業(yè)，正面臨從功能型產(chǎn)品向價值型產(chǎn)品轉(zhuǎn)型升級的重要時期，所以我們認(rèn)為產(chǎn)品創(chuàng)新是中國制造型企業(yè)創(chuàng)新的首要任務(wù)。
此外，市場創(chuàng)新或者如何進(jìn)入新市場也是現(xiàn)階段中國終端消費(fèi)品制造企業(yè)創(chuàng)新的重點之一，原因是中國消費(fèi)市場正進(jìn)入品質(zhì)消費(fèi)、個性消費(fèi)、品牌消費(fèi)和智能消費(fèi)增長的窗口期，中產(chǎn)**的消費(fèi)市場即將迎來“井噴期”，被高房價抑制住的消費(fèi)需求將得以釋放。
根據(jù)世界銀行（2009）的標(biāo)準(zhǔn)及估算，2009年中國中產(chǎn)**的人口數(shù)量占比為12%，約1.58億人，預(yù)測2020年中國中產(chǎn)**的人口數(shù)量占比將達(dá)43%。據(jù)不完全統(tǒng)計，2017年國內(nèi)消費(fèi)市場規(guī)模約為35萬億元，2020年有望達(dá)到45-50萬億元規(guī)模。中國消費(fèi)者行為習(xí)慣正在發(fā)生深刻變化，企業(yè)如果不能及時因應(yīng)這種市場變化，就會慘遭淘汰。
中國終端消費(fèi)品市場正進(jìn)入細(xì)分市場的時代，過去那種靠一款產(chǎn)品打天下的時代正在過去，而這種終端消費(fèi)市場的變化必然也會引致工業(yè)品市場也越來越細(xì)分化，要求企業(yè)越來越要重視產(chǎn)品線管理。市場創(chuàng)新要求企業(yè)要具有敏銳的市場洞察力和快速的市場響應(yīng)力，善于發(fā)現(xiàn)新的市場機(jī)會，進(jìn)入并占領(lǐng)新的市場，市場創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新是一個硬幣的二面，相輔相成。市場創(chuàng)新一方面可以化解企業(yè)過剩的產(chǎn)能，另一方面又可推動企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新或升級。
企業(yè)如何開展**的產(chǎn)品創(chuàng)新和市場創(chuàng)新呢？
首先要建立健全戰(zhàn)略性市場管理職能，專注行業(yè)發(fā)展趨勢、競爭動態(tài)、消費(fèi)者行為等研究，識別并管理好克萊頓·克里斯坦森所說的“破壞性技術(shù)創(chuàng)新”。其次要建立科學(xué)的細(xì)分市場管理模型，有些終端消費(fèi)品制造型企業(yè)喜歡用消費(fèi)者收入水平和產(chǎn)品功能來劃分細(xì)分市場，這種方法過于粗糙，而且有時候很難識別目標(biāo)消費(fèi)人群，我們建議從人口統(tǒng)計特征和產(chǎn)品價值二大維度來劃分細(xì)分市場，這有利于更加**地識別并鎖定目標(biāo)消費(fèi)人群。***后需要強(qiáng)調(diào)的是，企業(yè)產(chǎn)品力是產(chǎn)品創(chuàng)新積累的結(jié)果、是專注市場創(chuàng)新的結(jié)果，企業(yè)一旦選擇一個足夠廣闊的事業(yè)領(lǐng)域，就要保持足夠的戰(zhàn)略定力，深耕市場、延展市場。
至于現(xiàn)階段中國企業(yè)的管理創(chuàng)新，本文認(rèn)為主要是組織管理創(chuàng)新，隨著互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，企業(yè)商業(yè)模式、運(yùn)營模式正在發(fā)生深刻變化，組織“扁平化、大部門化、大平臺化、小經(jīng)營單元化”的趨向越來越明顯，傳統(tǒng)的基于流程管理的ERP（資源信息管理）系統(tǒng)將逐漸被基于感知聯(lián)接的大數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)所取代。
創(chuàng)新的責(zé)任
創(chuàng)新難道僅僅是企業(yè)家的責(zé)任嗎？企業(yè)管理人員不應(yīng)該承擔(dān)創(chuàng)新風(fēng)險嗎？這是現(xiàn)階段中國企業(yè)經(jīng)常面對的管理困境。
很多企業(yè)都聘請了大量職業(yè)經(jīng)理人，職業(yè)經(jīng)理人習(xí)慣于專業(yè)的履責(zé)、執(zhí)行，往往不愿意承擔(dān)風(fēng)險，一旦感受到風(fēng)險壓力，職業(yè)經(jīng)理人的腿并不受老板控制，這往往是一些企業(yè)老板在職業(yè)經(jīng)理人管理過程中面臨的***大苦惱。
企業(yè)成長理論領(lǐng)域的知名經(jīng)濟(jì)學(xué)家伊迪絲·彭羅斯認(rèn)為，企業(yè)管理人員不僅要提供管理服務(wù)，也要提供企業(yè)家服務(wù)，只是隨著其組織角色的不同而對其二種服務(wù)要求的程度有所差異，前者指執(zhí)行企業(yè)家計劃，也是我們常說的履行職位職責(zé)，多屬于事務(wù)性職能；后者指那些對企業(yè)運(yùn)營或經(jīng)營有貢獻(xiàn)的服務(wù)，包括新想法（尤其是產(chǎn)品、定位、技術(shù)上的新變革）、幫助企業(yè)引入戰(zhàn)略性稀缺人才、新融資、企業(yè)管理組織的基礎(chǔ)性變革、擴(kuò)張路徑選擇等，也就是我們常說的“立足崗位的創(chuàng)新”。
如何激發(fā)企業(yè)經(jīng)理人尤其是職業(yè)經(jīng)理人的創(chuàng)新潛能呢？
一方面要檢討、重塑企業(yè)的組織責(zé)任體系，讓管理人員承擔(dān)更大更多的管理和經(jīng)營責(zé)任，另一方面要進(jìn)行激勵機(jī)制創(chuàng)新，包括引入時下比較受熱捧的事業(yè)合伙人機(jī)制等，為創(chuàng)新者提供動能保障，而不是容錯制度設(shè)計。
在當(dāng)下中國這個充滿不確定性的時代，企業(yè)也進(jìn)入了快速優(yōu)勝劣汰期，一批**的企業(yè)涌現(xiàn)出來，一批輝煌的企業(yè)沒落下去，創(chuàng)新不一定能讓企業(yè)獲得成功，但不創(chuàng)新則注定衰亡，企業(yè)如何選擇正確的創(chuàng)新路徑和模式就變得至關(guān)重要。我們期待越來越多的中國企業(yè)在創(chuàng)新中成長，在成長中創(chuàng)新。
