1、作為“監(jiān)控者”的角色
管理者為了取得信息，必須不斷地觀察他周圍的環(huán)境，探問各種聯(lián)絡(luò)者和下屬，接受主動上報的信息，這些信息的獲取來自他已建立的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。前面我們曾提到過，在管理者擁有的信息中，相當一部分是通過口頭的形式得來的，包括閑談、道聽途說或猜測等。通過交往，管理者擁有為組織收集軟性信息的天然優(yōu)勢。
2、作為“信息傳播者”的角色
管理者必須與組織成員共享和傳播收集到的大部分信息。他們從外界個人聯(lián)系中獲取的信息，對組織內(nèi)部來說可能是有用的。管理者把部分***的信息，直接傳逃給無緣知此消息的下屬，而且，如果下屬之間小方便溝通，管理者有時會把信息分別傳達給每一位下屬。
3、作為“發(fā)言人”的角色，管理者把信息傳遞給組織之外的人
組織首領(lǐng)為了組織的需要向群眾團體發(fā)表演說，廠長建議供應(yīng)商改良產(chǎn)品性能。另外，作為發(fā)言人的部分職責，每一個管理者必須向能夠控制組織的有影響力的人提供信息，使他們滿意。尤其對于**執(zhí)行官來說，他要用更多的時間來應(yīng)付各類有影響的群體。例如要向董事和股東匯報公司財務(wù)狀況，要讓消費者相信該組織能夠履行社會責任，等等。
決策性角色
當然，信息本身并不是終結(jié)點，信息是決策制定的基本前提。管理工作的研究表明：管理者在組織的決策系統(tǒng)中起主要作用。作為一種正式權(quán)力，只有管理者有權(quán)力向組織交托一個重要的新行動方案；作為組織的信息神經(jīng)中，只有管理者具備充分的、*新的、有助于組織制定戰(zhàn)略決策的信息。
以下從四個方面描述管理者作為決策者角色的特點。
1、作為“創(chuàng)業(yè)者”的角色
管理者追求組織的不斷改進，使之能夠適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。在監(jiān)控者的角色上，管理者經(jīng)常留神新的觀點。一旦***的點子出現(xiàn)，作為創(chuàng)業(yè)者角色，管理者立即啟動一個發(fā)展項目，這個項目由他本人監(jiān)管或者授權(quán)給一個下屬完成。
從**執(zhí)行官這個級別而言，這些新的發(fā)展項目有兩個有趣的特點：
第一個特點是，這個項目本身不只包含單一的或是統(tǒng)一的一連串的決策，而是在一段時間里形成一系列小決策和行動序列。顯然，如果這是一個復(fù)雜的決策，**執(zhí)行官通過延長每個項目的時間，以便能夠?qū)⑦@些項目一點一點地置于他們繁忙的、零碎的總體時間表中，也便于執(zhí)行官本身能夠借此逐漸領(lǐng)會這個問題。
第二個特點是，我所研究的管理者，每一個都同時管理五十幾個類似的項目，有一些項目是涉及新的產(chǎn)品或新的程序，有些則是涉及公共關(guān)系運動、國外分公司的道德問題的解決、計算機系統(tǒng)的整合、各種各樣的并購，等等。**執(zhí)行官似乎對自己管理的不同發(fā)展階段的發(fā)展項目有一個清單，一些項目處于執(zhí)行期，一些還出來一個，演出的每一階段，都有新的內(nèi)容奉獻給觀眾。在不同的時期，管理者推出新的項目，放棄舊的項目。
2、作為“危機處理者”的角色
管理者是變革的主動發(fā)起人，而在混亂處理者的角色上，管理者處于壓力之下，被動地應(yīng)對變化。這里的變化不是管理者所能控制的：工人罷工、主要客戶破產(chǎn)、供應(yīng)商不執(zhí)行合同。
我在前面提到，我們可以時髦地把管理者比作一支樂隊的指揮。德魯克在《管理的實踐》一書中寫到：管理者的任務(wù)是創(chuàng)造一個整體，這個整體要大于各部分之和，生產(chǎn)力高的公司的產(chǎn)出要高于投入。如同一個交響樂隊的指揮，通過指揮，能把單個樂隊成員的嘈雜的聲音變成一首優(yōu)美動聽的樂曲。但是樂隊指揮是站在作曲家的肩膀上，他只是在解釋作曲家的成果，而管理者既是一個作曲家又是樂隊指揮。
實際上，每一位管理者都不得不花大量的時間**地處理令人緊張的意外混亂。沒有組織能夠永遠一帆風順地、非常標準化地運行，也不能夠完全事先預(yù)知意外事故。意外事故的出現(xiàn)，并不總是由于蹩腳的管理者忽略了某種事情而發(fā)生；***的管理者也常常會因為沒有考慮好事情的各個環(huán)節(jié)而陷于困境。
3、作為“資源分配者”的角色
管理者要負責把組織內(nèi)的資源分配給具體的人。也許管理者所分配的***重要的資源就是他們自己的時間。接觸管理者的途徑，事實上就是接觸組織神經(jīng)中樞和決策者的途徑。管理者也要負責設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，即組織的正式關(guān)系的格局，這決定了各種工作的分工和協(xié)調(diào)。
作為資源分配者，組織的一個重要的決策在被執(zhí)行之前，必須經(jīng)過管理者的批準。通過行使這個權(quán)力，管理者才能確保所有決策的連貫性——所有的決策都必須經(jīng)過他的大腦。如果放棄這個權(quán)力，就會導(dǎo)致決策的不連貫性和戰(zhàn)略的間斷性。
我在研究中發(fā)現(xiàn)，**執(zhí)行官要面對常人難以置信的復(fù)雜選擇。他們必須考慮每一決策對其他決策和組織戰(zhàn)略的影響；必須確保決策能夠被那些對組織有影響的人所接受；必須確保組織資源不能過度分散；必須了解成本和收益及方案的可行性；同時還必須考慮時間問題。
在批準一方案時，上面提到的這些問題都同時存在。同時，盡管匆忙的批準會造成問題考慮不周，過快的否定會打擊下屬的積極性，因為下屬也許用了幾個月時間才提出這個令他得意的項目方案，但是延誤批準則會導(dǎo)致時間的浪費。在批準項目提案這個問題上，一個簡單的方法是選人而非選擇議案。也就是說，管理者批準那些由自己信任的下屬提出的方案。但是顯然，管理者不能總是使用這種方法。
4、作為“談判者”的角色
對各個級別的管理工作的研究表明，管理者有相當時間被用于談判：球隊老板與超級球星簽訂合同；公司總裁率領(lǐng)公司代表團就新的罷工問題進行談判；廠長與工人代表談判，解決工人的不滿。如同倫納德．R．塞爾斯所說，談判是一個精明的管理者的“生存之道”。
談判是管理者的職責，是日常事務(wù)，是不能避免的。談判是管理者工作不可缺少的組成部分，因為只有管理者才有權(quán)“實時”分配組織資源，并擁有談判所需的重要信息。
