研究表明，為了提高管理效果，經(jīng)理們可以將他們的注意力集中在幾個方面。以下提出9個這樣的方面并加以論述。
1、分享信息
經(jīng)理們可以容易地得到大量特殊的信息。但由于他擁有的重大信息大部分是口頭的，所以他缺乏恰當(dāng)?shù)姆椒ò研畔鬟f下去，結(jié)果就形成一種不愿廣泛傳遞信息的傾向（看上去好像是經(jīng)理故意積壓信息），只有少數(shù)與經(jīng)理有機會直接交談的下屬才能有機會從他那里獲得相當(dāng)數(shù)量的信息。
因此，經(jīng)理們必須注意自覺地把信息傳遞給他的下屬。他必須認(rèn)識到他的許多方便的信息來源對他的下屬是不開放的。他們依賴他傳遞很多重要的信息，才能做出**的決定。
下屬們需要經(jīng)理給予許多經(jīng)常性的口頭信息—顧客們的新想法，或者供應(yīng)商的閑談議論。他們還需要從經(jīng)理那里得到兩種特殊的信息。第一，他們依靠經(jīng)理制定組織的準(zhǔn)則或者目標(biāo)。經(jīng)理們必須權(quán)衡利潤、生產(chǎn)發(fā)展、環(huán)境保護以及雇員福利各重要因素之間的關(guān)系。第二，下屬們期望從經(jīng)理那里得到指導(dǎo)方針和計劃。如果經(jīng)理對目標(biāo)和計劃不能提出明確的、一貫的指導(dǎo)方針，那么，他就必須承認(rèn)這一事實：他不能把任何重大決策的責(zé)任交托給其他的人。因為委托他人，其結(jié)果恐怕就不能符合他自己藏在心里的那些目標(biāo)和計劃。
如果經(jīng)理把關(guān)鍵性的信息只保存在他個人的頭腦里，傳播信息便很困難。他必須設(shè)法把他所得到的信息形成書面文件，才能**地傳播，甚至使不在經(jīng)理近旁的人也能得到（例如海外人員）。通過定期的匯報會，經(jīng)理可以形成一個正式的重要信息庫，儲存的信息可以***提供給那些需要的人。
人們可能有兩點理由來反對這種自由傳播的方式。
第一，有些信息是機密的，如果形成書面材料就可能泄露給一些不該知道的人。第二，信息意味著權(quán)力，分享信息就意味著分散權(quán)力。第二點是值得我們稍加評論的。經(jīng)理們?nèi)绻e壓信息就是保存權(quán)力而放棄效率，這種態(tài)度從長遠(yuǎn)來說，必然會給他帶來困難。保守機密的問題涉及一個更為重要的權(quán)衡利弊的問題—借助信息的自由流通而達到的**管理和泄密風(fēng)險之間的對比問題。權(quán)衡利弊的結(jié)果往往是傾向于保守機密。毫無疑問，有一些信息必然只能保密而不能形成文件。但是，為了盡可能地大量傳播信息所冒的風(fēng)險，必須與使下級充分掌握信息從而做出**和協(xié)調(diào)一致的決定所獲得的巨大利益相互比較，加以權(quán)衡。
2、自覺地對待工作中的膚淺性
工作中的膚淺性是經(jīng)理主要的職業(yè)性危害。工作不連貫而瑣碎；工作活動具有多樣化和簡短性的特征；做出重大決定所需要的步驟逐步增加。經(jīng)理如果一貫以這種方式工作，經(jīng)理工作便是*容易做的了。結(jié)果，一切問題都能很快得到解決，好像任何事都無需多加考慮。
經(jīng)理必須自覺地對待驅(qū)使他工作膚淺化的壓力。有一些問題必須集中精力，深刻理解，另一些問題則只需他粗略過問一下即可。
經(jīng)理必須保持兩者之間的平衡，問題可以用三種方法處理。
第一，有許多問題必須放手，交給別人處理。即使他知道，如果他有時間，他會比別人處理得更好。事實上，他是不會有那么多的時間的。如果問題不很重要，而某位受過專業(yè)訓(xùn)練的下級有條件處理得更好，同時也可以向他提供必要的信息，那么，經(jīng)理就應(yīng)交給他處理。
第二，其他一些問題，經(jīng)理必須親自處理，但僅是粗略處理。也就是說，他只需對某些建議作***的批準(zhǔn)即可。他必須這樣做，以保證這些建議與組織內(nèi)正在發(fā)生的其他變動沒有矛盾，同時保證他對于把資源委托他人的做法應(yīng)當(dāng)承擔(dān)責(zé)任一事有思想準(zhǔn)備。但在這些事例中，經(jīng)理必須意識到他對問題的了解可能是很表面的。盡管他有一般的了解，但在具體的細(xì)節(jié)方面他的認(rèn)識可能遠(yuǎn)不如他的下級。對問題的***決定應(yīng)同時反映出經(jīng)理對一般情況的了解與下級對具體細(xì)節(jié)的認(rèn)識。首要的是，經(jīng)理必須懂得，對于他并不完全理解的建議若輕易地予以否定，會使一個原來很熱情的下屬感到灰心喪氣。
第三類問題需要經(jīng)理予以特殊的注意。這就是那些*重要的，往往是*復(fù)雜和*敏感的問題—組織改組、機構(gòu)擴充、對主要爭端的處理。但是鑒于經(jīng)理工作的性質(zhì)，他不可能在某一個問題上不間斷地花費很多時間。因此，每一個復(fù)雜的問題都需要在一個很長的時間內(nèi)斷斷續(xù)續(xù)地進行處理。但是，在處理某一問題時，若用螞蟻啃骨頭的方法，進展太慢的話，就可能在不知不覺中犯了改變前進方向的危險錯誤。經(jīng)理可能會專注于*新的一步而忘記了整個問題的全部復(fù)雜性。沒有什么靈丹妙藥可以解決這種困難情況，盡管那位意識到這一點的經(jīng)理應(yīng)當(dāng)具備較強的工作能力來對付這一困難。經(jīng)理們所能辦好的一件事就是較好地利用專家來向他提供報告，從*廣闊的含義突出地反映問題。管理學(xué)家們可能還沒有被充分利用來做政策問題的系統(tǒng)分析；分析家不抱偏見的見解可以提醒經(jīng)理必須視野開闊；而分析者既有時間又愿意從根本上分析政策問題。
3、如果信息可以分享，工作就應(yīng)分擔(dān)
克服經(jīng)理工作負(fù)擔(dān)過重的一個方法就是分擔(dān)工作，對于大企業(yè)的*高領(lǐng)導(dǎo)層更應(yīng)該這么做。這樣就形成了“二位一體”或“三位一體”的領(lǐng)導(dǎo)方法，也可稱為“管理小組”、“總行政辦公室”，它是由兩個或三個經(jīng)理來分擔(dān)一個管理職務(wù)。這種方法有兩個明顯的優(yōu)點—它減輕了壓在一個人身上的工作負(fù)擔(dān)，同時，它還可以使每個人專任某些任務(wù)。“二位一體”的組織形式尤為普遍，其中一名經(jīng)理集中處理對外事務(wù)，另一名經(jīng)理負(fù)責(zé)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)和決策工作。如果這種方法行之**，那么，分擔(dān)工作也許就是解決經(jīng)理工作壓力過重的*明智的方法。但如果這種方法失敗，那就會使壓力加重。
經(jīng)理的十種角色形成一個“格式塔”（gestalt），即形成一個完形。
經(jīng)理的地位和權(quán)力使他獲得信息，而正是依靠這些信息，經(jīng)理才能完成決策的任務(wù)。信息是經(jīng)理從事各種不同工作的關(guān)鍵性因素，因此，工作的效率取決于各個經(jīng)理分享信息的能力。監(jiān)聽者的角色是不能分擔(dān)的——管理小組的每個成員都必須得到充分的信息。以常見的“二位一體”制為例，如內(nèi)務(wù)經(jīng)理不能和對外經(jīng)理分享外部的信息，他就不能做出**的決定。同樣，如果對外經(jīng)理不了解內(nèi)部事務(wù)的情況，他也就起不到一個**的發(fā)言人、聯(lián)絡(luò)者或是談判者的作用。
工作分擔(dān)方法的主要缺點在于互相傳遞信息得花費相當(dāng)多的時間。小組的每個成員可能需要花費同樣的時間來互相交換信息，以致他們?nèi)鄙俦匾臅r間來從事其他工作。因此，如果退回到只讓一個經(jīng)理來包辦一切，也許效率會更高一些。
工作分擔(dān)辦法的成功還需要其他的因素。經(jīng)理小組必須由能相互協(xié)作的人員組成，他們必須具備條件做各種不同類型的工作，使經(jīng)理職務(wù)的各項工作均有著落，但是他們之間的協(xié)作必須配合得十分和諧。特別是，經(jīng)理們必須能夠簡潔而**地保持相互間的聯(lián)系，他們必須對企業(yè)的方向有一致的設(shè)想。如果他們在這些“計劃”方面不能達成大致接近的一致意見，就會各自朝著不同方向使勁，而經(jīng)理小組或者整個機構(gòu)就解體了。
因此，我們的結(jié)論是，工作分擔(dān)方法是很難**地施行的，但是在*急需的經(jīng)理工作中還是值得做一番審慎嘗試。
